Hvordan Få Jobb I Et Drømmefirma: Opplæringsintervjuer Fra "A" Til "Z"

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 15:51

En leder på mellomnivå henvendte seg til meg for konsultasjon med en forespørsel om å hjelpe til med å passere et intervju med en vestlig produsent av TOP-10-nivået i legemiddelindustrien for en stilling som tilsvarer hans nåværende stilling. Tidligere har vi jobbet med flere frysende overbevisninger, som påvirket hans levestandard og ønsket om å gå videre i betydelig grad. Nå var det nødvendig med treningsøkter for å utvikle ferdigheter i intervjuer med HR -avdelingen og forstå hvorfor den tidligere erfaringen med interaksjon med HR i store selskaper var negativ. Klienten, la oss kalle ham Dmitry (klientens navn, navnene på selskaper og produkter har blitt endret, økten blir publisert med snill tillatelse fra min samtalepartner), hadde flere tvetydige overganger og en ubehagelig reduksjon i karrieren, han vil gjerne for å lære å glatte ut disse skarpe hjørnene, og også etter neste intervju mottok klienten tilbakemelding fra en "aggressiv leder" uten dekryptering. Jeg ba om en stillingsbeskrivelse og analyserte arbeidsgivers behov, med fokus på personalledelse, prestasjonsfokus, personlig modenhet, strategisk visjon, analytiske ferdigheter og lederegenskaper. Det ble besluttet å tilpasse klientens trumfkort til arbeidsgivers behov, glatte ut de grove kantene under overgangen og, der det er mulig, stramme opp de svake punktene ved å lære å forutse ubehagelige spørsmål og omgå dem på forhånd.

Når jeg tenkte over formatet på denne artikkelen, bestemte jeg meg for å gi så mye nyttig informasjon som mulig, praktisk talt ingenting, bare gjøre det så klart og lesbart som mulig. Teksten presenteres i form av en dialog med en klient, der selve tankegangen til personalavdelingen blir avslørt til de minste detaljer, faktisk har det vist seg en hel manual for å passere et intervju, som ikke har noen analoger, som kan brukes av alle, uavhengig av posisjon. Jeg er sikker på at dette materialet vil hjelpe mange mennesker til å forstå logikken i karriereutvikling, demonstrere sine styrker og trumfkort, samt forutse ubehagelige spørsmål fra motstanderen, som vil tillate dem å få mer attraktive forhold og jobbe i drømmeselskaper. God reise, hyggelig lesning!

Klient: God ettermiddag, Ivan. Denne gangen søker jeg om å forberede meg på et intervju for en ledende stilling hos en regionleder i et selskap på TOP-10-nivået, for øyeblikket har jeg en tilsvarende stilling hos en østlig farmasøytisk produsent.

Trener: God ettermiddag, Dmitry, fikk en stillingsbeskrivelse, la oss komme i gang. Hvilken produktlinje og ansvarsområde snakker du om?

Klient: Sørlige halvdel av Moskva og Moskva -regionen, HR (HR -spesialist) snakket om linjen for menns / kvinners helse.

Trener: Jeg skjønner det. Vi diskuterte over telefon at intervjuer med HR er de mest utfordrende, så i dagens økt vil jeg ta stillingen som HR -direktør.

Klient: Bra. Jeg har ingen problemer med min direkte veileder, og personalavdelingen stiller mange uforståelige og lite trivelige spørsmål.

Trener: Vi kan gå på to måter. Enten spiller du hele intervjuet først, og deretter sorterer du ut alle tilbakemeldingene, eller så kan vi gjøre det i rekkefølge rett underveis, avbryte og gi noen mikrofeedbacks. Hvordan vil du være mer komfortabel?

Klient: La oss gå med så vi ikke går glipp av noe.

Trener: Enig. Flink. Så, Dmitry, tusen takk for at du kom til møtet vårt. Fortell oss om deg selv.

Klient: Takk. Jeg er også veldig glad for å være sammen med deg for et intervju. Jeg heter Dmitry XXX. Jeg er lege ved utdannelse, jeg ble uteksaminert fra universitetet i 2007. Etter det studerte han en kort stund temaet mannlig helse. I sin aktivitet besøkte han mange vitenskapelige sentre, hvor han ble kjent med yrket som en medisinsk representant. Så jeg la ut CV -en min på HeadHunter og havnet på XXX Alpha. Hvordan valgte jeg det? Ja, faktisk ikke i det hele tatt. Dette er det første selskapet som inviterte meg, jeg besto intervjuet og jeg ble umiddelbart akseptert.

Etter å ha rekruttert og vunnet lojaliteten til kundebasen, startet lanseringen av et nytt produkt, for salget fra 50 til 100 pakker per måned ble selskapets representanter utbetalt en individuell bonus. Jeg var i stand til å møte denne normen gjennom velbygde kundeforhold de to første månedene, foran mer erfarne kolleger. Jeg og fem andre ansatte over hele Russland mottok en liten kontantbonus (som jeg var veldig stolt av). På samme sted, i firmaet "XXX Alpha", besto jeg min første opplæring i salg.

Trener: Dmitry, jeg stopper deg. Se. Hva er en novelle om deg selv? Dette er tre minutter uten referanser til utdanning, om hvem jeg er som profesjonell, hva min generelle bakgrunn er. Der jeg utviklet meg, hvor jeg utviklet en bedriftsskole. Du skjønner, alle CVer blir ærlig talt studert på skrå på vei til et møte med en kandidat. Derfor er det ganske naivt å forvente at hele biografien din vil bli lyttet til i 20 minutter. Folk mister fokus etter tre minutter. Og å tro at de også nøye studerte alt, er også galt.

Derfor foreslår jeg å gjøre en novelle om meg selv i henhold til en bestemt tretrinnsformel, betinget divider med et minutt for hvert trinn.

Trinn nummer 1. Du gir en kort oppsummering av all yrkeserfaring, og fremhever aksentene. For eksempel: god ettermiddag, jeg har så mange års erfaring i slike og slike bransjer, i slike og slike funksjoner, i slike og slike geografier, ansvar for henholdsvis slike og slike medisiner, både generiske og originale. I slike og slike grupper, slike og slike porteføljer, slike og slike regioner har jeg bygd et team, jeg har ledererfaring siden det og det året.

People manager ferdigheter er viktige her. Det kan også understrekes at jeg jobbet, betinget, både på russisk, og i multinasjonale, europeiske, i orientalske farmasøytiske produsenter, jeg har en veldig mangfoldig bakgrunn når det gjelder portefølje, når det gjelder typer selskaper og bedriftsmiljø.

Her er det viktig å gjøre det klart at det er her jeg utviklet meg som profesjonell. Dette er det første. Alt dette må stort sett settes i to setninger. Liste veldig kort.

Trinn nummer 2. Deretter snakker du om rollen du er i nå. For øyeblikket jobber du, så du sier at: "I min nåværende rolle er jeg ansvarlig for salgs- og markedsføringsfremmende tiltak i en slik portefølje av produkter på det og det territoriet, underordnet …". På dette tidspunktet, legger du til, rapporterer du til lederen for representasjonskontoret, og ikke til nasjonal leder, dette bør også understrekes.

Her, i det andre trinnet, er det på sin plass å veldig, veldig kort nevne ett eller to prosjekter du har gjennomført, ideelt sett i en lederstilling, og denne erfaringen er relevant for stillingen du kom for å diskutere. I dette tilfellet snakker vi om hvordan, slik jeg forstår det, å vokse laget. Arbeidsgiver i stillingsbeskrivelsen sier mye om ledelse, opplæring og personlig modenhet, og dette må understrekes. Derfor, hvis det er tilfeller der du klarte å vokse medarbeideren din, ideelt sett til nivået på en etterfølger, så vil dette være et stort "pluss", fortalte du meg et lignende eksempel over telefonen. Enten legg vekt på en vellykket lansering av nytt produkt, eller overdreven oppfyllelse av salgsmålet, noe som er knyttet til umiddelbare ansvar, noe som ytterligere kan understreke din kompetanse i denne rollen og reise ytterligere spørsmål. Målet ditt er ikke å gi alle detaljene på en gang, men å skissere noen interessante landemerkeprosjekter i veldig store slag for å trekke intervjuerens oppmerksomhet til dem. Sørg for at når du er ferdig med en novelle om deg selv, vil de gå tilbake til dette, og du er bare glad for dette, siden du har forberedt ordlyden i historiene på forhånd.

Trinn nummer 3. Du videre, knapt bare nevner om disse prosjektene, går videre til det tredje trinnet, hvor du kaster en bro mellom der du er nå og dit du vil gå videre. Sett fra logikken i din karriereutvikling. Og angi årsaken som fikk deg til å vurdere nye ledige stillinger.

Det er viktig å si hva du er interessert i spesielt i dette selskapet, hvorfor det er hun, og ikke en annen. Og hvorfor akkurat denne rollen, hvorfor du er interessert i den nye produktporteføljen. Vi kan si at på den ene siden er dette en mulighet for deg til en slags horisontal vekst, for å gå tilbake til TOP-10. Og på den annen side er dette en mulighet til å utvide ekspertisen din, fordi det er med denne kategorien produkter de ikke har fungert tidligere. Det er viktig å understreke i motivasjon at: “Etter endt utdanning fra det medisinske universitetet, var jeg det første året engasjert i det vitenskapelige feltet og studert temaet mannlig helse. I utgangspunktet var det veldig nær meg."

Dermed blir det ingen pris hvis du klarer disse viktige milepælene og motivasjonen din til å flytte på tre minutter. Fordi i alle fall neste spørsmål til samtalepartneren vår vil være: “Hvorfor vil du dra? Og hvorfor vil du bli med oss? Men disse spørsmålene kan stilles på upraktiske øyeblikk for deg, og du, som løper fremover, presenterer dem i nøkkelen der det er praktisk for deg å snakke. I det store og hele passerer du et mulig ubehagelig overgangstema. Dermed, i de første fem minuttene, diskuterer du dette emnet i et scenario som er behagelig for deg, deretter puster du ut og diskuterer din arbeidserfaring. Kan vi øve hvis det ikke er noen spørsmål?

Klient: Kom igjen, ja. Så jeg skrev litt her. Generalisering av yrkeserfaring. Jeg er klar.

Trener: Hei. Takk for at du kom. Fortell oss om deg selv.

Klient: God ettermiddag. Jeg heter Dmitry. Total erfaring på 13 år, hvorav mer enn fem år i lederstillinger i ulike medisinske nisjer, både i originale og generiske selskaper. I min nåværende stilling promoterer jeg en bred portefølje av farmasøytiske produkter innen gastroenterologi, antibiotika, pediatri, traumatologi og nevrologi.

For øyeblikket har jeg ansvaret for Moskva -regionen og det sentrale føderale distriktet.

Trener: Vil du gi mer informasjon? Du nevnte bare porteføljen, men du sa ikke at du jobbet i russiske, europeiske og østlige selskaper. Og både på siden av produsenten og på siden av markedsføringsbyrået for markedsføring. At du har et unikt perspektiv fra begge sider, som mest sannsynlig ikke har de fleste andre kandidatene som kom til intervjuer. Det er en bred og unik opplevelse. Legg også til hvilket år du har ledet teamet.

Klient: Jeg skjønner det. Flink. Mitt navn er Dmitry, erfaring fra mer enn 13 år i farmasøytisk industri, hvorav mer enn fem år i en lederstilling. Jeg har jobbet i russiske, indiske, amerikanske, vest-europeiske selskaper, både i TOP-10 og i små, familietype selskaper. Dannet et bredt syn, både fra produsentens side og fra markedsføringsbyråets side for markedsføring. Han jobbet innen medisinske felt: gastroenterologi, antibiotika, pediatri, traumatologi, nevrologi, ØNH.

For det andre: nå jobber jeg i lederposisjonen til regionsjefen for promoteringsavdelingen for Moskva og Central Federal District -regionene. I min direkte underordning er det tolv ansatte, hvorav 8 i Moskva og 4 i det sentrale føderale distriktet.

For øyeblikket vil jeg gå videre, gå tilbake til det opprinnelige selskapet og se etter horisontal vekst, jeg har ikke jobbet innen mannlig og kvinnelig helse. Men jeg berørte indirekte dette temaet, da jeg var engasjert i vitenskapelig virksomhet etter instituttet, ligger det meg nær.

Jeg vil kort berøre vellykkede prosjekter. Jeg kan understreke at nå i min umiddelbare underordning er det en sentral kontoansvarlig som jeg ansatte og reiste. Han regnes videre horisontalt for mer alvorlige kreftprosjekter, hvis han lykkes, kan han raskt finne seg i en ledende posisjon.

Jeg har flere ganger lykkes med å lansere nye produkter på markedet. Jeg vil dvele mer detaljert ved lanseringene av to nye produkter som ble utgitt for omtrent et år siden. For øyeblikket nådde teamet mitt fra bunnen av produktiviteten til salget av 100 pakker per medisinsk representant på bekostning av det første produktet 700 rubler per pakke, og det andre - 1000. Samtidig har vi praktisk talt ingen støtte fra apotekskjedene og sykehusavdelingen, alt dette er vi som gjorde det selv. Vel, og en av mine viktigste prestasjoner: Jeg kan lage et team fra bunnen av, jeg kan rekruttere og vokse ansatte. I det nåværende selskapet, da jeg først fikk jobb, måtte jeg si opp flere personer fra det gamle laget og faktisk danne et nytt og vokse det. Bør vi snakke om det? Av denne opplevelsen fikk jeg mange ubehagelige spørsmål. Kanskje på grunn av dette, fikk jeg tilbakemelding på en "aggressiv leder"?

Trener: Ja, ja, ja, jeg kommer tilbake til dette. Og den tredje delen av novellen?

Klient: Tredje del. Og jeg liker det sa den andre. Hvor vil jeg flytte neste gang? Jeg ønsker å gå videre til det opprinnelige selskapet.

Trener: Flott.

Klient: Jeg blandet sammen poengene litt.

Trener: Ingenting. Det hørtes supert ut. Himmel og jord sammenlignet med hvordan de opprinnelig startet. Høres mye tydeligere og mer strukturert ut. Den eneste kommentaren: når du angav ansvarsområdet, er alt bra, alt er klart. Og så gikk de inn på omtale av prosjekter. Stort sett er dine første og tredje prosjekter omtrent det samme, det handler om å bygge et team. Så det er ingen vits i å gjenta.

Klient: Den tredje betydde at jeg rekrutterte folk fra bunnen av, og i den første rekrutterte jeg ikke bare, men også opp en ansatt.

Trener: Jeg tror at i forhold til denne rollen er det viktigere å understreke at du har reist en sterk person, at du i prinsippet ikke bare er i stand til å fyre, men også å heve folk fra teamet du har. Så jeg tror det første eksemplet er mer relevant. Bare presiser at teamet mitt på tre år har vokst en sterk medarbeider til å bli en sentral kontoansvarlig, som du nå vurderer for promotering på onkologiske prosjekter. La i hvert fall ikke en etterfølger, slik jeg forstår det, men det viste seg å være noen å heve, dette er et godt "pluss". Du må understreke slike eksempler fra ledererfaring og ønsket om å oppdra folk. Oppgaven til en kompetent leder er å ikke forlate et svidd felt, men tvert imot et sterkt lag.

Og det andre prosjektet med en lansering … Du sa alt perfekt, men begynte å gå i detaljer. Hvorfor trenger jeg å vite hvor mye koster en medisinpakke? Jeg var interessert i å høre at du økte salget av et nytt produkt fra bunnen av til et slikt volum i stykker eller i penger, hva var andelen i den totale inntekten til porteføljen din og inntektene til selskapet som helhet, hva var markedsandelen og for hvilken periode? Du ga ikke det eksakte tallet for å gjøre det klart. Og du sa ikke hvor lenge. Det vil si at jeg ikke hadde et bilde i hodet mitt, hva var prestasjonen, faktisk. Man får inntrykk av at når du ikke har noe, og du har gjort minst noe, ser det alltid ut som en vakker prestasjon. Men likevel, hva var det? Kanskje disse resultatene ble oppnådd i et fallende marked, eller noe annet. Du må tenke på hvordan du vil formulere det.

Og faktisk, fakta om permitteringer i begynnelsen av å bli medlem av selskapet hørtes kategorisk ut. Når det gjelder HR, ville jeg definitivt ha et spørsmål: “Hva forårsaket beslutningen? Hva motiverte beslutningen om å si opp flere personer samtidig og rekruttere nye?"

Klient: Jeg skjønner det. Dette skyldtes en nedgang i salget, folk jobbet ikke mye og ville ikke. Og ærlig talt var det nødvendig å gjøre dette allerede, men i min plass var det ingen. Min veileder og jeg diskuterte dette og tok en felles beslutning.

Trener: Ikke overbevisende.

Klient: Hvordan overbevise? Kanskje vi ikke burde snakke om det i det hele tatt da?

Trener: I en novelle om deg selv trenger du definitivt ikke snakke om det. Det er bare det at hvis dette dukker opp og de begynner å spørre deg mer detaljert om lederegenskaper (og disse eksemplene må fortelles), så er det viktig å tenke på hvordan du vil presentere det. Det er viktig å begynne her ikke med det faktum at "jeg kom, teamet var ikke sånn, jeg sparket folk med en gang", men først og fremst for å si fra om forretningsoppgavene. At de kom til slike og slike oppgaver for å bringe produktet fra minus til pluss, for å øke markedsandelen. Gjennomført en revisjon av teamet, så vi at så mange av så mange ikke trakk. Vi diskuterte saken med nærmeste veileder og fikk klarsignal til å erstatte de svake leddene, noe som ble gjort. Og så sier du salgsresultatene for den siste tiden. Så fant vi ut en novelle, går vi videre eller er det flere spørsmål?

Klient: Alt er klart, takk.

Trener: Den andre delen av spørsmålet som kandidatene snubler over er å demonstrere den nødvendige kompetansen. Det var tilbakemeldinger på deg som en aggressiv manager, la oss grave der. Fortell oss om den vanskeligste oppgaven du måtte stå overfor når du jobbet med et team.

Klient: Den vanskeligste delen? Spørsmålet om ansattes motivasjon. I selskapet der jeg jobber er maksimal lønn for en medisinsk representant XX tusen før skatt, og det er umulig å øke den. Og dessverre har selskapet praktisk talt ingen normal bilpark. Bilene er ødelagte, har ikke blitt reparert på lenge, og det er ikke trygt å kjøre på dem. Noen av de ansatte løper enten til fots med en haug med reklamemateriell, eller for egen regning, i bilene sine uten kompensasjon. Bølger av harme pågår stadig, mange mennesker er i et passivt søk. Og spørsmålet om deres motivasjon høres ganske alvorlig ut for meg.

Trener: Og hvordan taklet du dette når du lanserte nye produktkampanjer?

Klient: Da vi delte salgsplanen, la jeg større belastning på sterke ansatte, på de som er svakere, ble jeg enig om en mindre plan. Pluss at det er all slags støtte fra min side. Det vil si at hvis noe ikke fungerer for en representant under et besøk, bet jeg i klienten med tennene og prøvde å få ham.

Trener: Kan du gi et spesifikt eksempel?

Klient: Et spesifikt eksempel? Vel, se, et bestemt apotek ble valgt, det var nødvendig å legge minst en pakke med nye varer der. Mange medisinske representanter på den tiden var svake, arbeidserfaringen var alt fra 4 til 6 måneder. Derfor gjennomførte jeg under fellesmøter med klienter mange demonstrasjonsbesøk, hvoretter vi diskuterte og trente mye. Folk gikk til feltene og ringte meg konstant til at de ikke kunne bestille noe, og det faktum at de ikke føler seg som en vellykket medisinsk representant, kanskje de trenger å endre noe, og dette yrket er ikke noe for dem. Jeg har alltid forsikret meg om at jeg faktisk var mamma og pappa. Og de første, sannsynligvis tre månedene, var alt salg resultatet av våre felles besøk, da jeg gjennomførte demonstrasjoner, mottok ordre og uttalelser. Så gradvis begynte alt dette å svinge, de ansatte dannet lojale relasjoner. For meg var dette det vanskeligste øyeblikket, teamet hadde ennå ikke fått erfaring, men lanseringen av to legemidler startet samtidig.

Vi hadde problemer med apotekskjeder, de vedvarer fortsatt, problemer med distributører, heldigvis er de allerede løst. Det vil si at produktet bare ble presentert hos en liten distributør, sannsynligvis de første fire månedene. Langt fra alle apotek i Moskva samarbeider med ham. Jeg søkte uavhengig av hverandre i databasen over apotek som denne distributøren jobber med, mine kolleger fra andre selskaper hjalp til, vi studerte disse apotekene, delt på representanter. Avstandene mellom apotekpunktene var ganske store, og i fravær av en bilpark viste logistikken seg å være ekstremt vanskelig. Det var vanskelig nok, å ha min egen bil hjalp mye.

Trener: Vel, det vil si, stort sett, dette er et eksempel på at du trakk alt salg på deg selv mens de ansatte fikk erfaring?

Klient: Du har rett. Det var nesten umulig å ta kompetente mennesker med erfaring til en slik gaffel. Noen stillinger måtte fylles av personer uten medisinsk utdannelse. Jeg lærte å oversette det medisinske språket til menneskelig for å forklare hele den medisinske delen for en ansatt uten medisinsk utdannelse i enkle ord. Og det var et annet stort problem. Det er som å lære en advokat å være en god bilmekaniker på kort tid.

Trener: Jeg ser. Og hvordan vurderer du laget ditt i dag?

Klient: I dag kjenner og forstår teamet mitt den medisinske delen veldig godt. Ansatte formidler materialet perfekt til klienten, jobber i henhold til strukturen, i henhold til markedsføringsstrategien. Enkeltpersoner kan skryte av å konsekvent motta kontantbonuser for individuelt salg.

Trener: Jeg ser. Når det gjelder salg, hvilke metoder bruker du? Hva slags markedsføringsverktøy? Hvor aggressive er de?

Klient: Når det gjelder markedsføringsverktøy, er alt vi har presentasjoner fra hovedkontoret, som lederen tilpasser til teamet og kundene, samt reklamemateriell. Hovedkvarteret skriver presentasjonene på engelsk og sender dem til forhandlerne. Prosjektledere oversetter dem til russisk og sender dem til regionale ledere, som holder presentasjoner for team, forteller strategien sett ovenfra. Videre innhentes tilbakemeldinger fra ledere, enten de er enige i dette eller uenige. Hvis du ikke er enig, diskuteres det hva som må endres eller legges til, hvilke kommentarer. Dessverre er markedet annerledes overalt, og tilbakemeldingene tar lang tid, hvis det er hull i strategien, så er det veldig vanskelig å tilpasse det til virkeligheten.

Da strategien for lansering av XXX -serien ble sendt, ble vi sendt for å gå til nevrologer. Og XXX blant nevrologer er langt fra det største potensialet og ikke den første reseptlinjen. Og vi prøvde å justere markedsføringsstrategien og gå til andre spesialister, dette er traumatologer. Det var ikke mulig å få grønt lys for dette på lenge. Men så oppnådde vi målet vårt, og ledelsen tillot oss å jobbe med dette publikummet i henhold til XXX -linjen, traumatologer i Russland viste seg å være det mest lukrative publikummet. Derfor kan vi si at mange markedsføringshandlinger også utføres av ledernes krefter.

Trener: Jeg hørte at hovedkontoret forbereder presentasjoner og bringer dem ned, strategiene var ikke tilpasset virkeligheten på det russiske markedet og måtte revideres ved felles innsats, noe som beviste saken deres for ledelsen. Og hvem er "vi"?

Klient: Jeg og andre ledere.

Trener: Men hvis initiativ var det i denne saken?

Oppdragsgiver: Generelt initiativ. Fordi vi fortsatt gikk til traumatologer med andre produkter, begynte vi å se salgssteder. Under besøkene ble interessen og potensialet for det nye produktet avklart, og prøveperioder dukket opp. Og da det var flere salgssteder, begynte de å lytte til oss.

Trener: Hvordan skjedde delingen, i henhold til produktprinsippet? Var territoriet rett og slett delt og alle lederne solgte alt?

Klient: Hver leder med teamet hans selger hele produktlinjen. Det er visse inndelinger. Moskva -representanter og noen regionale er delt inn i to linjer. Ansatte på forskjellige linjer kan gå til de samme kundene, men med forskjellige produkter.

Trener: Jeg skjønte det ikke helt. Det vil si at den samme medisinske representanten kan rapportere til både deg og en annen leder?

Klient: Nei, bare meg. De kan ganske enkelt krysse i feltene, gå til de samme klientene.

Trener: Å, jeg skjønner det. Hvilken andel av salget i selskapets totale inntekter okkuperte du blant kolleger?

Klient: Det er vanskelig for meg å svare på dette spørsmålet nå. Jeg kan si når det gjelder produktivitet og produktivitetsvekst. Våre resultater, la oss si, viste ikke. Hver leder er isolert, og bare hodet vet hva resultatene er.

Trener: Åh, sånn.

Klient: Ja, prinsippet om "dele og erobre" overholdes strengt. Hvis vi tar produktiviteten min i Moskva for en ansatt i X -regionen med en liten million. I det sentrale føderale distriktet er produktiviteten per ansatt på linje 1 i området X millioner, på linje 2 - XXX tusen, den har færre produkter.

Trener: Dette betyr dessverre ingenting for meg, disse tallene kan ikke sammenlignes med noe. Men kanskje da kan du fortelle hvor vellykket du oppfylte salgsplanen?

Klient: Når det gjelder byen IKS, er det en stor økning der, planen er nå i området 106%. Hvis vi tar IGREK i byen, er det 102%. Totalen for Moskva -regionen, for mitt territorium, er 97%. Totalt i Moskva - 103%.

Trener: Kan jeg få en generell figur, vær så snill?

Klient: Generelt, vel, hvis vi oppsummerer det generelle, og til og med når det gjelder produktivitet, så er dette rundt 100%.

Trener: Eller rettere sagt?

Klient: Jeg kan ikke brette det så raskt. Vi analyserer og rapporterer etter by og fylke av feltpersonell.

Trener: Jeg tror dette er viktig å gjøre. Vi ønsker å høre resultatet av salget ditt over perioden. Og her vil ingen høre et sammenbrudd, vise de generelle tallene for bestemte perioder, enten de er oppfylt, overfylte eller ikke oppfylt i forhold til salgsplanen og spesifiser hvor mye.

Klient: Jeg skjønner det.

Trener: Rundt 100% det siste året. Og for den forrige?

Klient: Veksten for øyeblikket sammenlignet med i fjor for IKS er 9%, for IGREK 7%. Moskva og Moskva -regionen har også en positiv vekst sammenlignet med i fjor - 6%.

Trener: Nådde du salgsmålet ditt i fjor?

Klient: I fjor ble planen ikke fullført.

Trener: Hva er årsaken til dette? I tillegg til at laget nettopp ble rekruttert og var ungt.

Klient: Bare dette.

Trener: Jeg ser. Og i den forbindelse bestemte du deg for å gå videre? Er det noen triggere som motiverer deg til å vurdere nye tilbud?

Klient: Vel, hvis jeg nå begynner å snakke om bilparken, høy arbeidsmengde og høy reiseaktivitet, hvordan vil det bli oppfattet?

Trener: Vel, avhengig av hvordan du presenterer denne informasjonen. Hvis du snakker følelsesmessig om det, så ja. Hvis du sier hvilke fakta og bruker logikken i din karriereutvikling på dette, at du bevisst dro til et østlig selskap for å øke ansvarsområdet og få erfaring med fjernstyring av ansatte. Og alle forstår at ordet "østlig selskap" ikke betyr "drømmeselskap".

Klient: Jeg skjønner det.

Trener: Vi kan ærlig si at: “Jeg gikk bevisst til et østlig selskap for å utvide ansvarsområdene mine og få erfaring fra ledelsen i det sentrale føderale distriktet. Jeg tror at alt fungerte både når det gjelder økonomiske resultater og når det gjelder teamet som jeg reiste og som jeg er stolt av. Oppgavene jeg kom til har blitt fullført. Og selvfølgelig vil jeg gjerne flytte til det opprinnelige selskapet. Og ytterligere utløsere som leder søket er mangelen på en bilpark i selskapet, noe som fører til konstante vanskeligheter med å motivere teamet. Men samtidig lærte jeg å leve med det og takle det. Vi kan si at: “Jeg ble en herdet manager, jeg lærte å motivere laget selv under slike forhold. Så med biler blir det mye lettere. Men generelt var beslutningen min på grunn av at jeg fullførte oppgavene jeg kom til: Jeg vokste teamet, oppfylte salgsplanene, og nå føler jeg at jeg er klar og ønsker å gå videre. Målet mitt er å vokse horisontalt til et TOP-10-selskap”.

Klient: Ja, jeg leter nå etter verktøy i arbeidet mitt som jeg ikke har.

Trener: Nei. Dette handler ikke om verktøy, men om logikken i karriereutvikling. At jeg dro til et østlig selskap for den brede ledererfaringen, som jeg fikk. Min samvittighet er klar, fordi jeg har fullført de fastsatte forretningsmålene, fått den nødvendige erfaringen og er klar til å ta det neste trinnet til toppen.

Klient: Jeg skjønner det, takk.

Trener: Ja. Det vil si at vi ikke sier noe dårlig om selskapet her. Tvert imot viser vi en tilstand av respekt og takknemlighet for erfaringene som selskapet har gitt for å skaffe og vokse, du ville ikke ha intervjuet for en leder i TOPPEN uten ham.

Klient: Jeg ser. For øyeblikket har jeg fullført oppgavene jeg kom til. Jeg bygde et lag og reiste det. Sammen oppnådde vi oppnåelsen av salgsmålet. Og nå vil jeg konsekvent bevege meg mot målet jeg skulle til - dette er en retur til storgården til en lederstilling. Tusen takk til min nåværende arbeidsgiver for erfaringen. Det viste seg å være veldig allsidig og variert. Det virker for meg at etter det vil jeg kunne jobbe under alle forhold.

Trener: Ja. Det høres virkelig oppriktig ut. Og fra perspektivet til en voksen, ikke fra offerets perspektiv, at alt er så ille. At det virkelig høres ut som motivasjon fra, ikke til. Ok. Hva har vi ikke diskutert ennå? Jeg husket. Hvilke ledelsesbeslutninger angrer du på?

Klient: Vanskelig å svare.

Trener: Vi må tenke på eksempler. Fordi en av kompetansene de vil vise er personlig modenhet, er det her nødvendig å demonstrere evnen til å ta ansvar. Denne kompetansen vises ved å stille et spørsmål om noen episke fiaskoer, eller om feil. Oftest er dette feil som er knyttet til personaladministrasjon, forhold til entreprenører eller med klienter, kanskje med en slags intern kommunikasjon. Og når en person sier at "jeg har aldri gjort feil, angrer jeg ikke på noe", så umiddelbart en slik bjelle at personen ikke er veldig moden og ikke reflekterer over sine feil, bærer ikke lærdom. Derfor må vi prøve å huske her.

Klient: Jeg har eksempler som jeg angrer på. Men jeg vet ikke hvor riktig det ville være å si dem. Den første ville varme opp den ansatte, fordi han slappet helt av og sluttet å jobbe. Men det viste seg at han sannsynligvis gikk for langt, og han skrev en uttalelse etter det. Dette var veldig uventet for mitt lederskap, blant annet fordi jeg på møtet ga positive tilbakemeldinger på det. Og det andre: Jeg kunne ikke gå til et møte med en klient, alle ble brått samlet på kontoret for et møte. Jeg bestemte meg for å sende den ansatte til klienten, selv om jeg kunne utsette møtet. Jeg trodde at han ville klare seg, men etter at klienten sluttet å kommunisere. Hvor riktig er det å si det?

Trener: Det siste tror jeg sannsynligvis ikke er. Og den første kan fortelles. Men husk å bruke STAR -formelen, skriv ned: dette er en situasjon, mål, handlinger, resultat. Og nødvendigvis med konklusjonene og lærdommene du tok fra denne situasjonen selv, og viser hvordan du ville opptre i dag i en lignende situasjon. Vi gjør alle feil, men ikke alle tar ansvar, og her ønsker de å avsløre denne kompetansen. Hvis du sier at: "Jeg er så fantastisk og alt jeg bare hadde vakre ting i livet mitt," vekker dette ikke tillit. Og når du ærlig sier "rotet, men har lært av dette, nå vil jeg handle annerledes i denne situasjonen", skaper det tillit.

Kan du bruke STAR -formelen til å beskrive nettopp situasjonen? Hva er en situasjon? Hva var konteksten, hva var den generelle situasjonen i selskapet da. Mål - hvilken oppgave ble satt og hvilken tidsramme ble gitt. Handlinger - hvilke skritt ble tatt og handlinger, en, to, tre. Og resultat, av en eller annen grunn glemmer nesten alle å si om dette, til hvilket resultat det førte. Vel, det er klart at når du demonstrerer noen vellykkede lanseringer, prosjekter, er det et resultat av inntekter i markedsandel, penger, emballasje og så videre. Og her blir resultatet at den ansatte har sluttet. Det er viktig å ikke slutte der, men å si at: "Fra denne situasjonen har jeg trukket nyttige konklusjoner."Og det er tvingende nødvendig å si direkte at nå, hvis du står i samme situasjon i dag, så gjør det annerledes.

Klient: Bra. Det har oppstått en ubehagelig situasjon. En ansatt svarte ikke på e -postene mine hele tiden. Først etter samtalene ga jeg en slags tilbakemelding. Ikke bare savnet han alle mulige frister, han ga også feil informasjon. Vi diskuterte disse problemene med ham, han lovte å forbedre seg. Dessverre, etter en kort periode, fortsatte oppførselen hans. Jeg snakket mer direkte, og gikk kanskje for langt, umiddelbart etter samtalen skrev han en uttalelse og forlot selskapet. I dette tilfellet lærte jeg en leksjon: For å diskutere slike øyeblikk i et mildere format og om slike brudd, bør du varsle din nærmeste veileder, og kanskje noen øyeblikk bør diskuteres av oss tre.

Trener: Bra. Hva ville du egentlig gjort nå, overfor denne situasjonen?

Klient: Jeg ville ha gjort det. Da han snakket med sjefen, sa han: «Din ansatte gikk av en eller annen grunn, og du ga ikke tilbakemelding om feilene hans og gjentatte brudd på disiplin. Derfor er spørsmålet for deg. " Jeg svarte: “Jeg forstår feilen min. Du er bare veldig opptatt, og jeg anså situasjonen som triviell, det er alltid tilfeller der noen forsinker noe og ikke sender, ikke ønsket å trekke."

Trener: Det er ledere som ønsker konstant tilbakemelding og eskalering, og det er de som ikke gjør det. Alle forskjellige. Derfor vil dette øyeblikket oppfattes utelukkende subjektivt.

Klient: Derfor har jeg liten anelse om hvordan jeg skal svare på disse spørsmålene. Alle tar det som han vil.

Trener: Jeg vil legge til litt kontekst i situasjonen. Fordi du nettopp sa at han ikke sender noen informasjon. Hva slags informasjon sender han ikke? Og hva var da oppgaven for deg og for ham? Nå skal jeg gi et eksempel på svaret mitt.

- Vi var midt i lanseringen av nye produkter. Jeg ga teamet en slik oppgave. Han var den eneste personen som ikke konsekvent ga resultater og savnet alle tidsfrister. Og som jeg senere fant ut, ga jeg feil informasjon. Jeg ga den ansatte tilbakemelding, som ikke førte til det forventede resultatet, og bestemte meg for å snakke med ham i et mer stivt, foreskrivende format, og krevde resultatet. Som han reagerte på med et avskjedsbrev, forlot han selskapet uten noen beredskap for videre arbeid, åpenbart uten å være motivert.

I det øyeblikket, da den ansatte gikk, mottok jeg et spørsmål fra min nærmeste veileder om hvorfor jeg ikke trappet opp situasjonen oppe, hvorfor vi ikke diskuterte det tre. Herfra lærte jeg en leksjon for meg selv at det i en slik situasjon er verdt å diskutere problemer og gi tilbakemeldinger i et mer coachende snarere enn direktivformat, og stille mer åpne, avklarende spørsmål, på den ene siden. På den annen side bør man finne ut de mulige årsakene til slik oppførsel hos mennesker. Kanskje han hadde en vanskelig periode i familien, eller kanskje han allerede aktivt søkte jobb i det øyeblikket. Det vil si at jeg ga tilbakemelding, men fant ikke ut hva som ikke passet ham den gangen. Og kanskje vi kunne finne ut de sanne årsakene til denne oppførselen på en annen måte, grave dypere og fikse denne situasjonen. Jeg ville gjort det nå.

Og hvis min nærmeste veileder er klar til å engasjere seg i slike spørsmål, så vil jeg eskalere situasjonen til toppen. Hvis min dypere samtale med den ansatte ikke hjalp, ville jeg som et annet tiltak ta denne samtalen for tre sammen med min veileder for å forstå situasjonen. Du kan svare slik. Uten å fjerne skylden fra seg selv, men uttale og innrømme tanken på at det i den situasjonen var mulig å handle annerledes. Og da kan det bli mer produktivt for virksomheten. Det er viktig å understreke at du alltid setter forretningsmål i spissen, og ikke bare oppfyllelse av noen personlige indikatorer og demonstrasjon av lojalitet til ledelsen. At det kanskje er bedre for næringslivet og ikke vil føre til behovet for å søke etter en ansatt igjen, for å vokse ham, spesielt under forhold med begrensede økonomiske ressurser. Her er en mer detaljert versjon. Med mer refleksjon og mer kontekst for å gjøre det klart.

Klient: Høres klart og logisk ut, takk.

Trener: Og husk STAR -formelen. Følg det på tvers av alle kompetanser. Nå har vi faktisk bare analysert to: personalledelse og personlig modenhet. Og du har listet opp i kompetansebeskrivelsen slike kunnskaper som kunnskap om det regionale farmasøytiske markedet. Det er veldig viktig å demonstrere deg selv, uten å vente på at denne informasjonen blir hentet fra deg med flått. Motivasjon for resultatet, oppnåelse av resultatet, indre selvmotivasjon. Og det er viktig å demonstrere dette, ikke bare si at jeg alltid er klar, men i noen arbeidssituasjoner og eksempler. To eller tre situasjoner burde være klare for deg her.

Klient: Jeg forstår ikke helt dette poenget, hva er egentlig svaret her. Jeg mener, hva motiverer meg til å oppnå resultatet, skjønner jeg det riktig?

Trener: Det betyr at selv når ingen står over meg, husker jeg alltid om det endelige resultatet, hvor vi skal, hva våre forretningsmål er. Og hvis noe ikke fungerer, kan jeg inkludere rollen som en spillende trener, som du beskrev når du lanserte nye produkter, for å gi et resultat og inspirere mennesker, og rollen som en leder, en mentor. Det er viktig å være i stand til å stille deg selv og laget og hele tiden bevege deg mot målet. Og dette må fortelles ikke bare ubegrunnet, som jeg sier nå, men med noen eksempler. For eksempel lanserer prosjektet eller den samme personalmotivasjonen som du først husker, nevnt i en novelle om deg selv. At de var i stand til å vokse et team i en situasjon med begrensede økonomiske ressurser og mangel på parkeringsplass. Dette kan også understrekes her. Det vil si at det er viktig å vise hvordan du var i stand til å motivere ansatte til resultater i forbindelse med lansering av nye produkter, til tross for at du hadde begrensede muligheter og ikke hadde parkeringsplass, var folk på nippet til å gå. Vis hvordan du da var i stand til å bygge motivasjon, fokusere på resultater og formidle det til dine underordnede.

Klient: Jeg gjorde mange innrømmelser, med jevne mellomrom ble folk løslatt tidlig fra jobb. Han var psykolog, var trener, noen ganger forelder, lukket ofte øynene. Når jeg blir spurt “Hvordan motiverte du personalet?” Hva er det beste svaret?

Trener: Du sier at: “Jeg brukte også ikke-materielle måter å oppmuntre og motivere ansatte på, et sted jeg møtte halvveis hvis den ansatte trengte å gå en eller to timer tidligere. Følelsesmessig støttet teamet slik at de føler en viss skulder av min støtte og støtte i meg som leder. Det vil si at jeg brukte alle mulige insentiver og belønninger som var meningsfulle for mennesker. Dette hjalp oss med å gå gjennom en vanskelig tilpasningsperiode i møte med nye produktlanseringer, oppfylle salgsplaner og ledelsen betalte bonuser. Det er klart at de som først og fremst beveges av kommersielle formål er vanskelige å beholde. Men de som jobber med en følelse av å tilhøre flotte produkter, et sterkt team og muligheten til å lære av en leder er klare til å flytte etter en sterk leder.

Klient: Jeg skjønner det.

Trener: Og så snakker vi om forretningsreiser, du kan ærlig si at i det siste utgjør min forretningsreiseaktivitet en slik prosentandel av den totale arbeidstiden. Derfor er jeg ikke fremmed for dem, mens det komfortable nivået ikke er mer enn så mange prosent av arbeidstiden. Ansvar. Gjennom hvilket eksempel kan du demonstrere at du tok ansvar, ikke flyttet det over på noen andre? Kanskje dette er det samme eksemplet fra de forrige, gjennom ett eksempel kan du demonstrere flere kompetanser samtidig.

Klient: Kan du si at jeg har demonstrert ansvar uten å involvere mine ansatte i møter med toppledelsen? Jeg har alltid forsvart dem og sagt at jeg er ansvarlig for hele regionen, løser alle problemer med meg. For ikke å skape unødvendig stress for laget.

Trener: Var det ønsket fra laget?

Klient: Vår felles.

Trener: Var det ikke en demotiverende faktor for dem at de ikke deltar på møter med toppledelsen?

Klient: Tvert imot, motiverende. Fordi de høyere lederne oppførte seg veldig aggressivt og folk forlot slike møter så hvite som et blad.

Trener: I en slik situasjon kan du. Men det må understrekes at vi har tatt en generell beslutning om at du uttaler deg på vegne av teamet på slike møter. Og her er det nødvendig å understreke at de tok hele slaget for hver ansatt selv, si ordet "ansvar" at de tok det på seg.

Du har en strategisk visjon i stillingsbeskrivelsen. Evnen til å se bildet godt og samtidig dykke ned i detaljene der det er nødvendig. Analytiske ferdigheter. Vel, faktisk, så vidt jeg forstår, har du samlet inn informasjon om trendene i konkurrenters markeder, det vil være nødvendig. Du kan nevne noen interessante fakta for å demonstrere eierskapet til informasjon igjen.

Og i teorien bør du ikke vente til alt dette blir spurt spesifikt. Det er nødvendig, som trumfkort, å forberede alle disse eksemplene, din oppgave er å demonstrere dem selv. HR, uten å stille spørsmål, ønsker å forstå hvordan du matcher stillingen på alle disse områdene. Du trenger ikke gå inn i veldig dype detaljer før du spør.

Klient: Jeg skjønner det. Når det gjelder strategisk visjon, hvilke eksempler har du i tankene? Jeg skjønner ikke helt her. Måten de sender på i mitt selskap er mest sannsynlig ikke det samme.

Trener: Dette betyr å forstå markedet, trender, hva som er etterspurt. Eksemplet da du snakket om initiativet til å selge XXX linjer ikke gjennom nevrologer, men gjennom traumer, kan i prinsippet også tilskrives en strategisk visjon. Det du så at etterspørselen etter dette stoffet vil være høyere fra andre spesialister, tatt i betraktning det særegne ved det russiske markedet, kringkaste det ovenpå, forsvarte det ved å starte en diskusjon mellom dine kolleger, og dermed klart å flytte selskapets interesser framover.

Klient: Jeg hadde også et initiativ for å optimalisere salgsanalyser. En gang i måneden kom et generelt arkiv fra alle distributører, som tok veldig lang tid å filtrere dem etter distrikt for å forstå individuelt salg. Jeg foreslo hver VLOOKUP -adresse til fylket. Det var et slitsomt prosjekt, men etter implementeringen sparer vi mye tid, resultatene er helt gjennomsiktige.

Trener: Et godt eksempel, det handler mer om analytiske ferdigheter. Det som har blitt diskutert ovenfor vil evaluere hvor overbevisende du bruker STAR -formelen for å fortelle detaljene, plassere de riktige aksentene og se presentabel ut.

Klient: Jeg skjønner det. Må jeg tilby dem en liste over henvisninger?

Trener: Du kan angi at du har en, at du er klar til å gi en liste over henvisninger fra tidligere jobber, som standard: fra tidligere ledere, kolleger og underordnede. Du kan tilby det selv, men ikke pålegge det. Hvis de sier "ja, send det", vil det være flott hvis du har en slik liste klar.

Klient: Det er han. Men hva er det riktige forslaget? Selv på slutten av samtalen eller vente på spørsmålet?

Trener: Jeg tror du kan si til deg selv at om nødvendig er vi klare til å gi en liste over dommere fra alle tidligere jobber. Be om å få beskjed om nødvendig. Og husk å stille et åpent spørsmål: “Hva er de neste trinnene våre? Og må jeg bestå noen tester? TOPPER elsker å gjøre det. Og avklar når du kan forvente tilbakemelding på møtet. Hvem vil kontakte hvem når.

Jeg tror at en annen fordom som kan være relatert til deg er at øst tross alt markedsfører produkter på sin egen måte, og de har et så unikt rykte i markedet. Derfor tror jeg at du nok en gang må fremheve noen standarder, etiske kvaliteter ved tilnærminger, samsvarstiltak som du alltid følger strengt. Det vil være viktig for dem, de vil ta hensyn til det.

Klient: Jeg skjønner det, takk. Et annet spørsmål. Jeg blir stadig pirket av det faktum at du jobbet her i to år, her jobbet du i to. Hvorfor så lite?

Trener: Dette er en klassisk HR -historie. Her må du være klar til å forklare overgangslogikken din. At hver gang flyttet deg til et neste trinn. For eksempel at du ble tilbudt å utvide din portefølje eller ansvarsområde, i ditt tilfelle er det andre alternativet egnet. Eller det ble et teamskifte, som et resultat av at du ble tvunget til å gå til søket, slik det er med toppprodusenten. Dette er en interessant mulighet til å se på markedet fra siden av et markedsføringsbyrå, samtidig som de promoterer de samme prosjektene med to produsenter. Etter det bestemte vi bevisst at det var mer interessant å jobbe på siden av produsenten, og derfor kom vi tilbake og ønsker å utvikle oss videre på denne siden. Det vil si, ikke for å gå inn i unnskyldninger, men fra en voksens ståsted for å forklare hva som da ble diktert av dette eller det karrieretrinnet og hvorfor valget ditt falt på ham.

Klient: Forstått. Vel, fra GAMMA -selskapet flyttet jeg til DELTA, fordi en kjent leder fikk jobb der, ga de meg mer penger der. Nesten hele teamet på GAMMA strømmet over til ham på DELTA. Og så forlot han "DELTA", jeg fortsatte å jobbe, vi hadde ikke en leder, jeg følte meg trang. Jeg mestret alt jeg kunne og ønsket å gå til en større produsent. Jeg kom inn på markedet og ble umiddelbart akseptert av TOP-selskapet, der det dessverre ble en personalreduksjon. Jeg snakker om reduksjon, hva ville være mer riktig?

Trener: Og hva ble kuttet? En slags produktlinje eller hva?

Klient: Vi bestemte oss for å kombinere de to retningene. Og for denne saken ble 50% av teamet permittert, inkludert min leder. Og jeg ble permittert fordi jeg hadde helseproblemer, havnet på operasjonsbordet og deretter i lang sykemelding.

Trener: Jeg ville ikke snakket om en historie om et langt sykefravær. Jeg vil fortelle deg at jeg i dette selskapet dessverre kom inn i en periode med aktive interne omorganiseringer. Og divisjonen der jeg jobbet ble slått sammen med en annen, og personalet ble kuttet i to, inkludert dessverre også dette påvirket meg. Det vil si å understreke det faktum at de ikke sa farvel til deg, men til hele avdelingen. Slik utviklet forholdene seg. Men på den annen side har du fått erfaring med å jobbe i et TOP-10-selskap. Hvilket selskap anser du som bedriftsskolen din, har du en?

Klient: Dette var hun, en gang hver tredje måned gjennomgikk jeg seriøs opplæring der.

Trener: I så fall ville jeg, hvis jeg var deg, sagt helt ærlig at: “Jeg beklager å forlate dette selskapet på grunn av omorganiseringen som skjedde. Jeg anser henne for å være min bedriftsskole, hvor jeg besto det største antallet treninger, treninger og vokste veldig i mine profesjonelle ferdigheter. Og perioden, om enn ikke så lang, litt mindre enn tre år, men likevel. Dessverre var dette tilfellet. Jeg måtte mate familien min og raskt gå på jobb, det var ingen mulighet for et halvt år å rolig lete etter en stilling i en stor gård, der jeg selvfølgelig ønsket å bli. I denne forbindelse godtok jeg en invitasjon fra et markedsføringsbyrå som bestemte at det ville være interessant å jobbe på siden av leverandøren. Men de facto gjorde jeg de samme prosjektene for to produsenter. Og jeg bestemte meg for at jeg fortsatt vil fortsette å jobbe på siden av produsenten, så jeg kom tilbake og dro til det østlige selskapet. Ja, ikke i TOP-10, men jeg tok denne beslutningen for å øke ansvarsområdet og utvide ledererfaringen, som jeg faktisk tilegnet meg. For øyeblikket er alle oppgavene fullført, og jeg er klar til å gå videre."

Du skjønner, jeg har faktisk fortalt deg logikken i karriereutvikling, og alt falt på plass. For hvis du ikke sier det, så får du virkelig følelsen av at du er den typen som hopper fra sted til sted, hele tiden misfornøyd med noe. Kanskje frykten fra HR -avdelingen er at så snart du er misfornøyd med noe, hopper du av umiddelbart. Og på denne måten må du avlaste ham.

Klient: Jeg skjønner det. Takk

Trener: Vi snakket om hvordan man demonstrerer lederkompetanse, hvordan man forklarer våre mulige feil og viser personlig modenhet. Hvordan snakke om resultater og markedsføring. Og du ba om å diskutere hvordan du kan jevne ut de grove kantene i motivasjonen, i overgangen. I hvilken grad har vi nå besvart de spørsmålene som var viktige for deg?

Klient: Ja, vi ordnet dem. Det eneste er at alt dette må settes i hodet mitt på en eller annen måte. Før intervjuet er det selvfølgelig ganske vanskelig.

Trener: Jeg skal hjelpe deg nå. Du skrev ned strukturen i en novelle om deg selv, disse tre punktene, ikke sant? Jeg vil anbefale deg å sette deg ned nå og skrive denne egenpresentasjonen på papir slik at den legger seg i hodet ditt. Og ikke nøl med å ta notatene dine med deg til møtet. Og dessuten ville jeg ta meg tid til å skrive ut spørsmålene mine til ansettelseslederen.

Klient: Hvilke spørsmål ville de være interessert i å høre? Hvilke spørsmål er riktige, hvilke er feil?

Trener: Vel, jeg tror du kan stille spørsmålet: "Hva forårsaket åpningen av denne stillingen?" Det er med disse ordene. Ikke, det vil si "hva skjedde med personen der?", Forutsatt at noe skjedde med ham. Nemlig: “Hva forårsaket åpningen av denne stillingen? Hvilke vanskeligheter må du være forberedt på når du går inn i rollen som vi diskuterer med deg? Hva er de tre beste oppgavene for neste kvartal og år? Hvilke kriterier vil du bruke for å ta en beslutning om suksessen til denne kandidaten”? Vi kan si at: “I stillingsbeskrivelsen din la jeg merke til at det er skrevet mye om teamet, dets opplæring, ledelse. Er det noen forutsetninger og vanskeligheter knyttet til dette?"

Dette vil vise at du forberedte deg nøye. Det er viktig å studere den aktuelle produktporteføljen, hvilke spesifikke produkter det er snakk om. Hva er vanskelighetene med å promotere? Noen spørsmål om selve produktet bør stilles, hvis mulig, bli kjent med konkurrentene. Hvilke markedsføringsmetoder bruker de for tiden og hvor godt de fungerer. Gå dypt. Vis gjennom spørsmålene hvor godt du nærmer deg problemløsning. Still dype spørsmål om saken, se reaksjonene deres. Finn ut informasjonen du trenger for å ta en beslutning for å gå inn i denne rollen.

Klient: Forstått.

Trener: Hva slags penger er du egentlig klar til å bytte til?

Klient: Vel, jeg vil gjerne ha XXX for hånden.

Trener: Så det handler om XXX brutto (før skatt), ikke sant?

Klient: Ja, det er riktig.

Trener: Etter min mening er dette deres lønn i TOP-10 til en ansatt på et lavere nivå. De kan bli skremt av et slikt tall når det gjelder hvor kvalifisert det vil være. En person blir vurdert i forhold til hvor mye han er verdt. Først da tar du en avgjørelse om hvilke tall du skal stemme. Men sannsynligvis vil jeg nevne tallene litt høyere, for ikke å skremme dem bort.

Klient: Jeg skjønner det.

Trener: Som en anbefaling, uttrykk ønsket tall som nåværende inntekt. I henhold til internasjonale standarder er + 10-20% til lønn ved overføring normen. Du kan si at i overgangen vil jeg gjerne ha pluss 10-15% til nåværende lønn, og pluss bonusene som er gitt av motivasjonssystemet ditt.

Klient: Jeg skjønner det.

Trener: Det er viktig å si det trygt, uten å stamme, uten å blinke. Rolig, med verdighet. Hvordan ville du besvart spørsmålet mitt nå hvis jeg spurte: “Dmitry, hva er dine forventninger til penger? Hvor mye tjener du nå?"

Klient: For øyeblikket får jeg XXX i hendene. Men under overgangen vil jeg gjerne øke denne renten med 10-15.

Trener: Jeg ser. Bare jeg vil anbefale å si tall i TOP-10 før skatt, og ikke etter fradrag. Ellers kan de tro at du får svart betalt. Beregn beløpet ved å legge 13% til det, og kunngjør resultatet på møtet.

Klient: Jeg skjønner det, takk.

Trener: Hvis jeg var deg, ville jeg også stilt et avklarende spørsmål etter å ha svart om penger: "Hva slags gaffel har du for denne stillingen og hva består motivasjonssystemet av?" Vi må prøve å bringe dem i dialog.

Klient: Dette er etter svaret mitt, skjønner jeg det riktig?

Trener: Ja, ja. Selvfølgelig vil de ikke fortelle deg tallene, selv om de er høyere. Men uansett vil de kunne svare: "Ja, det er i gaffelen vår" eller "Nei". Følgelig, hvis de sier at: "Ja, det er ok," så er du definitivt i gaffelen. Hvis de sier at du er et sted høyere eller går langs den øvre grensen, kan du ta en mer fleksibel posisjon. Men ved å gjøre det, krever du i det minste en slags dialog, for en form for kommunikasjon, og ikke bare: "Jeg svarte og jeg vet ikke hva reaksjonen er på den andre siden."

Klient: Jeg skjønner det.

Trener: Vel, jeg tror vi diskuterte alle hovedpunktene. En novelle om deg selv, demonstrasjon av kompetanser i henhold til STAR -formelen og avsløring av din motivasjon. Vi diskuterte skarpe hjørner i overgangene, snakket om tilbakemeldingen fra den "aggressive manageren". Er det noe annet?

Klient: Ja, hvor troverdig er overgangene mine? For når jeg forteller det som det er, ser jeg at folk noen ganger spenner seg. Hvor logisk er dette?

Trener: Din feil var mangelen på meningsfullhet i trinnene du tok. Det er som om noen gir deg videre til noen andre. Det ble oppfattet at du var en slags tvungen kamerat, og at jeg selv ikke bestemte noe i livet mitt. Det vil si at det ikke høres ut som en leder, det trekker ikke på lederkompetanse. Dette vil reise mange spørsmål hvis du forteller historien som du gjorde før. Og igjen, spørsmålet om å flytte fra et TOP -selskap etter en reduksjon til et russisk er ikke om du gikk med en økning eller ikke, men at du bestemte deg for at det ville være interessant å jobbe på siden av leverandøren, se og få erfaring fra andre sider. Og det var et bevisst skritt, og ikke noe som gikk, for ikke å stå igjen uten penger. Og etter å ha mottatt denne erfaringen, etter å ha evaluert den, ha jobbet med to produsenter som entreprenør, tok du en avgjørelse selv. Du, som leder for din karriere, innså at du vil utvikle deg videre på produsentens side, til å vokse til lederstillinger, noe du gjorde ved å flytte med en økning i ansvarsområdet til et østlig selskap. Og nå skal du meningsfullt gå tilbake til storgården. Det er akkurat slik en person som er ansvarlig for sin karriere høres ut og bestemmer hvor han vil dra, en slik leder er i stand til å lede mennesker.

Klient: Ok, takk. Og det siste spørsmålet. Kan du vennligst fortelle meg, må jeg forbedre CV -en min?

Trener: Du må redusere antall ansvarsområder, helst til fem poeng. Og legg til prestasjoner eller resultater på alle arbeidsplasser de siste 10 årene. Hvis mindre enn et år, kan du kalle dem resultater; hvis mer enn et år, så prestasjoner. Beskriv i tall, helst minst to eller tre punkter.

Klient: Jeg skjønner det. Tusen takk.

Trener: Det vi har er ikke nok. Med tanke på at rollen din er fokusert på digitaliserte resultater, må du i det minste legge til at du har oppfylt salgsplanen med så mange prosent, så mange år på rad, dette antyder naturligvis seg selv i CV -en og vil gjøre det mer overbevisende.

Klient: Takk, nå er alt på hyllene! Jeg vil skrive ut fra resultatene av intervjuet.

Trener: Jeg venter, lykke til!

Etter sesjonen vår ble Dmitry invitert til intervjuer av ytterligere to store selskaper, og han besto konkurransen og valgte det mest attraktive alternativet. Den neste oppgaven foran oss var å tilpasse oss komfortabelt og redusere den generelle graden av stress, og bli til overdreven irritasjon og angst. Når jeg oppsummerer det beskrevne materialet, vil jeg si at å forstå tankeprosessene til personell i personalavdelingen og arbeidsgiverens behov åpner døren til ethvert selskap. En annen hindring er begrensende tro og devaluering av egen erfaring, noe som øker spennings- og usikkerhetsnivået opp til bruk av beroligende midler før forhandlinger, noe som vesentlig begrenser evnen. Ved å løse psykologiske problemer og skaffe deg en ressurs i form av denne treningsøkten, vil du alltid være på topp.

Utvikle og aldri stoppe der!

Beste hilsner, Ivan Ryabtsev, psykolog, hypnolog, trener.