Intuisjon Hyde -intervju

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 15:51

Ukontrollert kopiert av en rekke nettsteder, blader, aviser, psykologiske tester mister evnen til å gi psykologen pålitelig og objektiv informasjon om mennesker. Dette problemet fører til bruk av nye, forbedrede vurderingsmetoder. Guideintervju -metoden tilhører denne gruppen

Hyde -intervju (fra engelsk. guide - guide eller guidet - guidet og intervju - for å føre en samtale) - en guide for en spesialist, som inneholder en rekke åpne spørsmål, som foreslår et detaljert svar, og ikke et monosyllabisk "ja" eller "nei", og tar sikte på å avsløre et bestemt tema. Det innebærer ikke en stiv spørsmålssekvens, men angir bare retningen. Videre unngår en detaljert og klar beskrivelse av atferdsmessige eksempler, ønskelige eller uønskede, subjektive og feilaktige vurderinger, og gjør det også mulig for alle som er involvert i denne prosedyren å ha samme forståelse av prosessene og aksepterte standarder.

Ofte blir intervjuene spilt inn på lyd eller videobånd for ytterligere informasjon. Til tross for at intervjueren holder seg til et tidligere utviklet scenario (guide), reagerer han aktivt på respondentens svar og stiller avklarende spørsmål. Denne metoden er uunnværlig når vi leter etter kompetente spesialister, i tilfeller der respondentene representerer mennesker som er vanskelige å samles på fastsatt tid på ett sted, eller når de diskuterer sensitive temaer, siden hovedbetingelsen for intervjuet er å skape en tillitsfull atmosfære.

Utviklingen av et guideintervju for å identifisere eller velge kompetente medarbeidere er basert på en kompetansemodell og er inkludert i guiden. Den beskriver den generelle ordningen der du kan gjennomføre intervjuer på en kvalifisert måte og motta den mest fullstendige og tilstrekkelige informasjonen. For hver kategori kandidater er spørsmålene omtrent de samme, men samtalens forløp vil variere avhengig av den spesifikke situasjonen og opplevelsen til intervjuobjektet.

I den samme guiden gis så mange spørsmål som mulig for hver kompetanse, noe som gir intervjueren muligheten til å være fleksibel i samtalen. I tillegg gir guideintervjuet positive og negative atferdsindikatorer som hjelper til med rask vurdering av den studerte kvaliteten. Til tross for den tilsynelatende lette bruken av denne teknologien krever full forståelse og praksis. Typisk er spørsmålstypene delt inn i: teoretisk, atferdsmessig, ledende.

Et eksempel på et guideintervju med jobbkandidater:

• Den første guiden er en karrierehistorie, et forslag om å fortelle om aktivitetene, ansvaret i den forrige organisasjonen. Hjelpespørsmål kan være følgende: hva var arbeidet som ble utført, hva tiltrakk deg i dette arbeidet? La oss nå snakke om din erfaring som ansatt i denne organisasjonen. Har du møtt konfliktsituasjoner i arbeidet og livet ditt, og hvordan har du overvunnet dem? Hvis mulig, beskriv hver av dem.
• Den andre guiden er som en ide om den kommende aktiviteten. Spørsmål: Fortell oss hvilke aktivitetsområder du kan fremheve når du jobber i en ny organisasjon? Hva vil du gjøre hvis det er en klage på deg? Fortell oss om mulighetene for samarbeid med andre spesialister. Hvilke vanskeligheter forventer du i din nye jobb? Hvem forventer du å motta oppdraget fra, og hvem skal kontrollere implementeringen? Hvilke metoder for belønning eller straff bruker ledere vanligvis, og hvordan kontrollerer de kvaliteten på oppdrag?
• Den tredje guiden er bevissthet om ytelse. Hva mener du med begrepet ytelse? Beskriv et eksempel på en godt utført jobb. Tenk på en arbeidsdag som du anser som vellykket. Hva synes du godt lederskap bør være? Hva ser du betydningen, formålet med arbeidet ditt og hvordan forestiller du deg din fremtidige karriere og fremtiden din i denne organisasjonen?

I tillegg brukes forskjellige situasjonsoppgaver i intervjuet, som innebærer valg av atferd. For eksempel for vakter: din stolpe på den ytre omkretsen av vakt. En kvinne løper bort til deg og ber om hjelp, da sønnen falt i kloakkluken. Hva vil du gjøre? En ønskelig indikator i vurderingen er kandidatens bevissthet om at han ikke har rett til å forlate stillingen og må kontakte en senior for å løse situasjonen, inkludert å gi assistanse. Og uønsket er viljen til å komme til unnsetning, selv til skade for utførelsen av grunnoppgaver. Det er alltid flere slike oppgaver -situasjoner - dette gjør det mulig å unngå repetisjoner når flere kandidater evalueres per dag.

Intervjuerens oppgave er å skaffe tilstrekkelig mengde informasjon som gjør det mulig å bestemme kandidatens kompetanse. Det er nødvendig å unngå det faktum at han ga generalisert informasjon, som ikke indikerer en persons virkelige oppførsel, men om hans ide om det optimale handlingsforløpet i slike situasjoner. Du må oppnå en klar forståelse av alle aspekter ved utviklingen av hendelser, og ikke være begrenset til dine egne forutsetninger og dobbeltsjekke dine gjetninger. Vanligvis inneholder beskrivelsen av situasjonen informasjon om flere kvaliteter til kandidaten, og spørsmål om ett tema, stilt på rad, lar søkeren gjette formålet med intervjueren og gi sosialt ønskelige svar. Derfor, med en utarbeidet guide, bør den intervjuende medarbeideren ikke stille alle spørsmålene på en gang om én kompetanse. I tillegg må intervjueren sikre at personen bruker ordet "jeg" i stedet for "vi", det vil si at det er viktig å finne ut hva som var hans personlige bidrag til å løse situasjonen. Uansett, når du gjennomfører et intervju, må du tydelig forstå hvilke egenskaper ved en kandidat som må identifiseres for å få et fullstendig bilde av ham:

• Profesjonell - om han har viss kunnskap, erfaring på det nødvendige området, etc. Som regel er denne typen informasjon angitt i CV -en og kan enkelt verifiseres ved å utføre en praktisk oppgave eller en situasjonsoppgave.
• Behavioral - hvordan man oppfører seg i grunnleggende ledelsessituasjoner. Dette blir funnet ut under et intervju eller under et vurderingssenter, et forretningsspill.
• Motiverende - hva driver en person? Det ble også funnet ut i løpet av intervjuet ved å bruke eksemplet på ekte svar.

En ansatt bør vurderes først etter intervjuet på de ønskede eller uønskede indikatorene som er foreslått i håndboken, eller på resultatindikatorene for hver profil.

For en objektiv vurdering er det nødvendig å lese notatene på nytt under intervjuet. Oppsummer og klassifiser dem, idet du tar hensyn til at mye av informasjonen som kandidaten fortalte om, kan knytte seg til forskjellige kompetanser. For en integrert vurdering kan du bruke forskjellige informasjonskilder - en beskrivelse av fakta fra livet, deres tolkning av kandidaten selv, beskrivelser av andre mennesker, dynamikken i atferd under intervjuer, etc. om kandidaten ". Hvis det ikke er nok informasjon, må du bruke karakteren "ingen informasjon".

For eksempel avsløres mestringsgraden i forhandlingsferdigheten. Kandidaten sa at han deltok i dem for å inngå en viktig kontrakt. - Forhandlingene var vanskelige, ingen av sidene ønsket å innrømme. Men til slutt klarte vi å få motstanderne til å godta de fleste betingelsene. " Dette er den såkalte ufullstendige STAR-modellen, der elementet i "handling" mangler: det er ikke klart hva som ble foretatt og av hvem. I tillegg brukte kandidaten pronomenet "oss". Hva som ligger bak dette og hvem som fullførte oppgaven er fortsatt uklart. Videre bør den oppnådde vurderingen være korrelert med profilen, som er et referansesett med ferdigheter (kompetanser) som er nødvendig for den ansatte for å utføre oppgavene foran ham, og det bør tas en beslutning om kandidatens egnethet. Den består vanligvis av fem nivåer, hvor det første er det laveste og det femte er det høyeste.

En profil er et styringsverktøy som kan brukes til å evaluere ansatte i en bestemt stilling og kandidater til den. Kanskje - for å konkretisere de strategiske målene i forhold til denne stillingen, å fokusere personalet på utvikling av kompetanser som er prioritert for vellykkede aktiviteter. Hvis du skildrer en vellykket profil i form av en graf, så i det siste eksemplet, for mellomledere, bør det akseptable utviklingsnivået for forhandlingskompetanse tilsvare indikatorer på minst 3. nivå, og for toppledere - bare det femte.

Og likevel … den viktigste anvendelsen av en vurderingsmodell er den uerstattelige indre intuisjonen til en psykolog eller en personaloffiser. For å bli overbevist om denne uttalelsen, foreslår jeg å sjekke meg selv ved å evaluere to veiledningssituasjoner:

• Den første situasjonen (mareritt). Hva vil du gi en kvinne, en mor til 8 barn, som ble diagnostisert med graviditet, men begrepet er ganske kort, hvis to av barna hennes er blinde, tre er døve, ett mentalt underutviklet, og hun selv er syk for tiden syfilis.
• Andre situasjon. Du må velge en toppleder. Beslutningen må tas på grunnlag av følgende informasjon:
• Kandidat "A" - sees i forhold til mennesker dømt for bedrageri. Konsulterer konstant med en astrolog. Har to elskerinner, røyker en pipe og drikker åtte til ti glass martini hver dag.
• Kandidat "B" - ble to ganger sagt opp fra tjeneste på initiativ av administrasjonen. Har for vane å sove til kl. Instituttet ble dømt for bruk av opium. Drikker en flaske whisky hver kveld.
• Kandidat "B" er en krigshelt, vegetarianer, drikker av og til øl, røyker ikke, blir ikke sett i noen ekteskapsforhold, er behersket.

Og hva er ditt råd og valg? Hvis du i den første situasjonen rådet en kvinne til å kvitte seg med graviditet, så … drepte du nettopp Ludwig van Beethoven. Og i situasjonen med kandidater: kanskje "A" - Winston Churchill, "B" - Franklin Delano Roosevelt, "C" - Adolf Hitler.

Hyde -intervjuer er et verktøy for å avsløre kompetanse, og intuisjon er en fe som avslører hemmeligheter.