Lederroller Og Funksjoner

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 15:51

I denne artikkelen vil vi snakke om funksjonene en leder utfører når han leder en gruppe. Disse funksjonene vil bli avledet fra lederroller, som vil bli diskutert nedenfor.

J. Moreno, utvikleren av psykodrama (et av systemene for psykoterapi) og den sosiometriske metoden, oppdaget at systemet med mellommenneskelige relasjoner består av følgende statusposisjoner:

1. Leder - et medlem av gruppen med den høyeste positive statusen, det vil si at den har autoritet og påvirker gruppen, bestemmer algoritmen for å løse problemene gruppen står overfor.
2. En stjerne er en følelsesmessig attraktiv person for en gruppe. En stjerne kan ha eller ikke ha de organisatoriske ferdighetene som er nødvendige for en leder, og kan derfor ikke være en.
3. Godtatt - medlemmer av gruppen som har en gjennomsnittlig positiv status og som støtter lederen i hans forsøk på å løse gruppeproblemet
4. Isolated - medlemmer av en gruppe som har null status og har trukket seg fra deltakelse i gruppeinteraksjon. Personlige egenskaper (for eksempel sjenanse, innadvendthet, mindreverdighetsfølelse og selvtvivel) kan være årsakene til denne selvutryddelsen.
5. Avvist - medlemmer av en gruppe som har en negativ status, bevisst eller ubevisst fjernet fra deltakelse i å løse gruppeproblemer.

R. Schindler (Raoul Schindler) identifiserte fem grupperoller.

1. Alpha er leder, oppfordrer gruppen til å iverksette tiltak, appellerer til gruppen.
2. Beta er en ekspert, har spesiell kunnskap, ferdigheter og evner som kreves av gruppen eller som gruppen respekterer; oppførselen hans er selvkritisk og rasjonell.
3. Gamma er passive og tilpasningsdyktige medlemmer som prøver å opprettholde sin anonymitet, de fleste identifiserer seg med alfaen.
4. Omega er et "ekstremt" medlem som henger etter gruppen på grunn av forskjell eller frykt.
5. Delta er en motstander, en opposisjonist som aktivt motarbeider lederen.

I enhver organisasjon er det en dynamisk fordeling av forretningsroller. Dette sosiale fenomenet gruppedynamikk ble først oppdaget av M. Belbin. Den består i det faktum at hvert av medlemmene i gruppen samtidig spiller to roller: den funksjonelle rollen følger av organisasjonens formelle struktur; den andre forfatteren kalte "en rolle i en gruppe".

Gjennom eksperimentering identifiserte han åtte forretningsroller som teammedlemmer kan spille:

1. Leder. Selvsikker med utviklet selvkontroll. Kunne behandle alle forslag uten fordommer. Ønsket om å oppnå er utviklet. Ikke noe mer enn vanlig intelligens, moderat kreativitet.
2. Implementator. Dynamisk, rastløs, tilbøyelig til å komme foran andre, sosial. Selvtillit, vilje til å bekjempe treghet, selvtilfredshet og selvbedrag. Tendens til å bukke under for provokasjoner, irritabilitet og utålmodighet.
3. Ideas generator. Individualistisk, med en seriøs tankegang. Utviklet intelligens og fantasi, omfattende kunnskap, begavelse. En tendens til å være i skyene, mangel på oppmerksomhet til praktiske saker og protokoll.
4. Objektiv kritiker. Nøkternhet, forsiktighet, liten følelsesmessighet. Diskresjon, forsiktighet, godt sinn, praktisk, utholdenhet. Unnlatelse av å la seg rive med og fange andre.
5. Arrangør eller stabssjef. Konservativ med en sterk pliktfølelse og forutsigbar oppførsel. Organisatoriske evner og praktisk intelligens, effektivitet, disiplin. Ikke fleksibel nok, immun mot usagte ideer.
6. Leverandør. Tilbøyelighet til entusiasme, nysgjerrighet og sosialitet. Kontakt enkelt mennesker, lærer raskt om nye ting, løser enkelt vanskeligheter. Har en tendens til raskt å miste interessen for forretninger.
7. Gruppens sjel. Skånsom, sensitiv, kommunikasjonsorientert. Den reagerer på behovene til mennesker og kravene i situasjonen, skaper en atmosfære av vennlig arbeid. Ubesluttsom i kritiske øyeblikk.
8. Etterbehandler eller kontroller. Samvittighetsfullhet, flid, kjærlighet til orden, en tendens til å være redd for alt. Evnen til å bringe saken til slutt, pedanteri, nøyaktighet. Angst for bagateller kan begrense kollegers handlefrihet.

Ikke hver gruppe må nødvendigvis ha åtte medlemmer, i henhold til antall roller. Det er ønskelig at personen i gruppen spiller mer enn én rolle.

Henry Mintzberg identifiserer 10 roller som ledere påtar seg. Disse rollene er klassifisert i tre brede kategorier:

Mellommenneskelige roller stamme fra autoriteten og statusen til lederen og dekker hans samfunnsfære med mennesker.

1. Rollen som administrerende direktør, som tradisjonelt oppfyller plikter av juridisk og sosial art.
2. Rollen som leder innebærer ansvar for motivasjon av underordnede, så vel som for rekruttering, opplæring og relaterte spørsmål.
3. Lederen fungerer som en kontaktperson, å sikre driften av et nettverk av eksterne kontakter og informasjonskilder som gir informasjon og tilbyr tjenester.

Informasjonsroller det antas at lederen blir til et senter for informasjonsbehandling.

1. Rollen som mottaker av informasjon innebærer innsamling av informasjon for deres arbeid.
2. Informasjonsdistributørens rolle realiseres i overføringen av mottatt og behandlet informasjon.
3. Representantens rolle er å formidle informasjon til eksterne kontakter i organisasjonen.

Beslutningsroller:

1. Gründeren ser etter forbedringsmuligheter, forbedring av aktiviteter og kontrollerer utviklingen av visse prosjekter.
2. Ressursallokatoren er ansvarlig for formulering og utførelse av programmer og tidsplaner knyttet til koordinering og utnyttelse av ressurser.
3. Feilsøkingsprogrammet er ansvarlig for korrigerende tiltak som kreves i tilfelle programfeil.
4. Forhandleren er ansvarlig for å representere organisasjonen i forhandlinger.

Alle disse 10 rollene, tilsammen, bestemmer omfanget og innholdet i en leders arbeid.

L. I. Umansky identifiserer seks typer (roller) av en leder:

1. arrangørleder (utfører gruppeintegrasjon);
2. initiativtaker leder (dominerer i å løse problemer, legger frem ideer);
3. leder-generator for emosjonelt humør (danner stemningen i gruppen);
4. eruditt leder (har omfattende kunnskap);
5. standardlederen (er sentrum for emosjonell tiltrekning, fungerer som modell og ideell);
6. leder-mester, håndverker (spesialist i enhver form for aktivitet).

B. D. Prygin foreslo å dele lederroller etter tre kriterier:

Innholdet skiller seg ut:

1. inspirerende ledere som utvikler og foreslår et oppførselsprogram;
2. ledere-eksekutører, arrangører av implementeringen av et gitt program;
3. ledere som er både inspiratorer og arrangører.

De er preget av stil:

1. Autoritær lederstil. Lederen krever monopolmakt, bestemmer målene og måtene å oppnå dem på egen hånd. En slik leder prøver å påvirke med administrative metoder. Stilen sparer tid og gjør det mulig å forutsi resultatet, men når du bruker det, blir initiativet til tilhengerne undertrykt.
2. Demokratisk lederstil. Lederen er respektfull og objektiv i forhold til gruppemedlemmer. Han setter i gang deltakelsen til alle i gruppens aktiviteter, prøver å fordele ansvaret blant teamets medlemmer. Informasjon er tilgjengelig for alle medlemmer av teamet.
3. Passiv lederstil. Lederen viker fra ansvaret, overfører det til underordnede, mens han prøver å unngå kontakt med dem helt.

Etter aktivitetens art utmerker de seg:

1. En universell type som stadig viser kvaliteter som en leder;
2. Situasjonell, viser kvaliteter som en leder bare i en bestemt situasjon.

I tillegg til det ovennevnte, brukes klassifiseringen av ledere ofte avhengig av deres oppfatning av gruppen:

1. "En av oss". Lederen skiller seg ikke ut blant gruppemedlemmene. Han blir oppfattet som "den første blant likemenn" på et bestemt område, ved en tilfeldighet befant han seg i en lederstilling.
2. Det beste av oss. Lederen skiller seg ut fra gruppen på mange måter og oppfattes som et forbilde.
3. "God mann". Lederen blir oppfattet og verdsatt som legemliggjørelsen av de beste moralske egenskapene.
4. "Minister". Lederen er talsmann for interessene til gruppen og individuelle følgere, styres av deres mening og handler på deres vegne.

Typer oppfatning av lederen av enkeltmedlemmer i gruppen faller ofte ikke sammen eller overlapper hverandre. Dermed kan en ansatt vurdere en leder som "en av oss", mens andre oppfatter ham samtidig som "den beste av oss", og som "minister", og så videre.

Avhengig av virkningen på implementeringen av organisasjonens mål, er ledelse delt inn i:

1. Konstruktiv, bidrar til implementeringen av målene for gruppen i organisasjonen;
2. Destruktiv, dannet på grunnlag av ambisjoner som skader organisasjonen;
3. Nøytral, påvirker ikke ytelsen.

R. Bales og P. Slater identifiserte to lederroller:

1. Den instrumentelle (forretnings) lederen tar handlinger som tar sikte på å løse oppgaven som er tildelt gruppen
2. En uttrykksfull leder utfører aktiviteter knyttet til den interne integrasjonen av gruppen.

Eric Berne identifiserte tre hovedlederroller:

1. En ansvarlig leder er foran og i sikte, spiller rollen som en leder i organisasjonsstrukturen; han blir først kalt til regnskap.
2. En effektiv leder er en som faktisk tar beslutninger; han kan ha en rolle i organisasjonsstrukturen eller ikke; han kan være i bakgrunnen, men han er den viktigste personen i gruppestrukturen.
3. Den psykologiske lederen har størst innflytelse på den private strukturen til gruppemedlemmer og opptar lederskapets nisje i deres gruppebilder (mentalt bilde av hva gruppen er eller hva den skal være).

Han deler også ledere inn i primær og sekundær:

1. Den primære lederen er grunnleggeren av gruppen eller et medlem av gruppen som endrer dens konstitusjon, regler og normer.
2. Følgelederen følger stien som ble lagt av hovedlederen.

Vi kan si at lederroller i forskjellige konsepter for det meste er de funksjonene en leder kan utføre. Basert på analysen av klassifikasjonene ovenfor, er det nødvendig å markere funksjonene lederen skal utføre for den mest effektive organisering av lederprosesser. Ved sammensetningen av klassifiseringen av lederfunksjoner vurderte ikke forfatteren de lederrollene som vurderer lederen, så å si, fra en metaposisjon. Særlig er slike klassifiseringer som følger:

Inndeling av ledere i formell og uformell. Vi forstår ledelse som en uformell og sosial-psykologisk prosess for samhandling mellom individer. Den formelle formen for interaksjon innebærer avhengighet av den sosiale strukturen, derfor forholder den seg ikke til ledelse, men er ledelse.

Inndeling av ledere i: konstruktiv, destruktiv og nøytral. Denne klassifiseringen innebærer en ekstern subjektiv vurdering av aktiviteten som en bestemt leder genererer. Handlinger kan bare bestemmes i forhold til målet som er satt for gruppen. Hvis lederen bidrar til oppnåelse av mål fra gruppen, kan slike handlinger kalles konstruktive, hvis de motsetter seg det, kan de ikke. Men denne tilnærmingen er bare akseptabel når vi vurderer lederens handlinger i forhold til organisatoriske mål. Følgelig er denne klassifiseringen bare akseptabel for ledelsen i organisasjonen, siden den lar deg belønne ledere som bidrar til utviklingen av selskapet, og straffe dem som, med lederegenskaper, ønsker å nå sine mål. Men når vi snakker om uformell lederinteraksjon, mener vi med det bevegelse mot målet som lederen setter for gruppen. Hvis dette målet tilfredsstiller gruppen, er folk enige om å følge lederen, og det motsatte er også sant. Hvis folk går med på et mål som ikke dekker deres behov, så var det tvang, ikke ledelse. Hvis vi vurderer lederprosessen uten hensyn til organisasjonen, viser det seg at det er umulig å trekke frem en nøytral leder, fordi det er lederen som setter mål og motiverer dem til å oppnå dem, foreslår løsninger og fordeler ansvar. Hvis lederen ikke oppfyller disse grunnleggende funksjonene, har han virkelig ingen effekt på gruppens prestasjoner, men han kan heller ikke kalles en leder.

Klassifiseringen av ledere til primær og tilhenger vil heller ikke bli vurdert av oss, siden den evaluerer ledere i forhold til deres bidrag til konstitueringen av gruppen, snarere enn funksjonene de utfører. Videre blir hovedlederen og tilhengerlederen betraktet av Bern i forskjellige sammenhenger: den primære lederen kan være grunnleggeren av læren (for eksempel Sigmund Freud), og den sekundære som følger denne læren. Vi snakker her om forskjellige grupper: Freud kan selv sitte hjemme og ikke ha noe å gjøre med gruppen der hans tilhenger lærer, og er faktisk en kilde til materiale for denne følgeren. I sistnevnte tilfelle kan det selvfølgelig være en konflikt mellom disse to lederne, som i tilfellet med Freud selv og Alfred Adler eller Carl Jung, men da må elevene allerede velge hvem og når de skal følge. Følgelig blir tilhengerlederen enten den primære lederen eller slutter å være noen leder i det hele tatt. Følgelig er valg av disse kategoriene bare fornuftig når synspunktene til tilhengerlederen tilsvarer synspunktene til den primære lederen og når de ikke er i et enkelt sosialt rom (ellers blir hovedlederen den eneste lederen og tilhengerlederen vil rett og slett ikke være nødvendig).

En rekke klassifiseringer gjenspeiler bare de sammenlignende gradene av ledelse ("en av oss" og "den beste av oss", etc.) eller posisjonen til et individ i en gruppe ("alfa" og "beta", etc.). Klassifikasjoner som gjenspeiler den hierarkiske og funksjonelle posisjonen i gruppen er akseptable, men de gjenspeiler heller nivået på hvilke visse lederfunksjoner og grensene for denne forestillingen utføres, snarere enn deres spesifisitet.

Klassifiseringen av ledere i universell og situasjonsbasert synes virkelig å være relevant, siden ofte tar enkelte individer en lederposisjon under påvirkning av en spesifikk situasjon, og får muligheten til å fortrengte den universelle lederen. Imidlertid gjenspeiles ikke funksjonell spesifisitet her heller, heller er muligheten for situasjonsledelse bestemt av den spesifikke fyllingen av individuelle funksjoner (for eksempel i en krisesituasjon kan det være nødvendig med en person med et veldig spesifikt sett med kunnskap om at en universell leder ikke har, det vil si at funksjonen til en ekspert forblir hos hver av lederne, bare situasjonelle har et mer spesifikt innhold i denne funksjonen).

Forfatterens klassifisering av disse funksjonene vil bli presentert nedenfor:

1. Motivasjon … Lederen må være i stand til å motivere gruppen og dens medlemmer til å nå målet. I hovedsak er ledelse i seg selv en konstant og rettet motivasjonsprosess. Verktøy for implementering av motivasjon antar at lederen har: visse ressurser for implementering av belønninger og straffer og makt (formell og / eller uformell); ferdighetene til å overføre uttrykk, endre tro; velutviklet emosjonell og sosial intelligens, etc.; evnen til å beskrive oppnåelsen av et mål i attraktive termer, for å møte behovene til følgere. For Belbin utføres denne funksjonen av lederen - sjelen til kollektivet; for Umansky er lederen en generator av emosjonelt humør; Parygin har en inspirerende leder.
2. Organisasjon … Lederen må kunne fordele ansvar i gruppen (organisere horisontale bånd), kontrollere hierarkiet i gruppen (organisere vertikale bånd), og også ha tilgang til de nødvendige ressursene for å utføre gruppeaktiviteter. En slik ressurs kan være kunnskap i seg selv, om hvordan man får andre nødvendige ressurser, det kan være kunnskapen og ferdighetene til en leder, hans atferdsmodell, hans evne til å motivere, hans evne til å påvirke eller sette et eksempel, så vel som hans evne å håndtere en persons følelsesmessige tilstand. For å utføre funksjonen må en leder: være i stand til å delegere autoritet og utøve makt; besitter dominansens ferdigheter (bruk av ikke-verbale (gester, ansiktsuttrykk, avstand osv.) og verbal (verdivurderinger, en kompetent beskrivelse av deres evner, etc.) måter å etablere makt på). For Belbin og Umansky utføres denne funksjonen av en leder-organisator; for Mintzberg er denne funksjonen fordelt på de fleste rollene som er tildelt ham.
3. Kontroll (belønning og straff) … Lederen skal belønne de som beveger gruppen mot målet og straffe dem som kommer i veien. Lederen må: være i stand til å evaluere og forsterke riktig oppførsel; ha visse ressurser til å utøve kontroll; ha evne og makt til å straffe (ellers mister han rett og slett kontrollen over situasjonen); være i stand til kompetent å uttrykke sin tilfredshet eller misnøye med resultatene fra følgeren; kunne lede gruppen til å oppmuntre den enkelte eller omvendt til å forfølge ham. Måter å belønne tilhengere på bør være i tråd med deres behov og bidrag til den felles saken. I gjennomføringen av straff må også rettferdighetsprinsippene respekteres. For Belbin utføres denne funksjonen av kontrolleren.
4. Planlegger … En leder må kunne sette seg de riktige målene og skissere måter å nå dem på. Spesifisiteten ved ledelsesplanlegging er å ta hensyn til tilhengernes behov: Hvis vi ikke snakker om formelle strukturer, vil målet som ikke samsvarer med tilhengernes behov ganske enkelt ikke bli akseptert. For implementering av planfunksjonen er det utviklet mange metoder innen ledelse. Dette kan også inkludere ferdighetene til tidsstyring og ferdighetene til å sette mål foran følgere (inkludert delegeringskunnskaper). Ironisk nok blir planleggingsroller sjelden fremhevet.
5. Innflytelse … Lederen må være i stand til å gjøre endringer både i den indre verden av tilhengere og i deres oppførsel. For å gjøre dette må han ha evnen til verbal (endring av tro, talemanipulering, rasjonell overtalelse, etc.) og ikke-verbal (forslag til forslag og makt, personlig eksempel, etc.). Denne funksjonen har også falt ut av fokus når den vurderes av forskjellige forfattere i lederroller, men er vanligvis underforstått i roller rettet mot inspirasjon og emosjonell innvirkning.
6. Utvikling … Lederen setter ikke bare mål og hjelper til med å nå dem, han utvikler sine tilhengere i prosessen med å oppnå. Folk streber etter de som er over dem og som de kan lære noe av. For å utføre funksjonen kan en leder trenge: analytisk tenkning (før du forklarer hvordan en handling foregår, er det nødvendig å sortere den ut på hyllene); grunnleggende ferdigheter til en lærer og coach. Generelt må en leder ha et vell av kunnskap og livserfaring for at folk skal være villige til å lære av ham. Med Belbin kan denne funksjonen utføres av en objektiv kritiker; Umansky har en erudittleder, en standardleder, en mesterleder.
7. Gruppedynamikk kontroll … Lederen starter prosessen med gruppeinteraksjon, bestemmer retningen og fullfører den når det er nødvendig. Lederen styrer den emosjonelle tilstanden til gruppen (håndtere gruppens emosjonelle tilstand kan skilles ut som en egen underfunksjon), kan det forbedre samspillet mellom gruppemedlemmer, samt provosere dem til å åpenlyst uttrykke skjulte konflikter for å fjerne aggresjon i gruppen og raskt passere krisestadiet. For å utføre denne funksjonen må en leder ha: initiativ; dimensjoneringsevner (for å avgjøre når det er en nedgang i gruppeaktivitet, og hva som er det emosjonelle klimaet i gruppen for øyeblikket); ferdigheten til å forhandle og løse konflikter. For Belbin kan utførelsen av en slik funksjon inngå i rollen som "selskapets sjel"; for Umansky er dette en lederinitiativtaker, men begge disse rollene innebærer bare et eget aspekt av utførelsen av funksjonen vi har identifisert.
8. Henrettelse … Lederen selv er en del av gruppeaktiviteten. Hvis det innenfor rammen av organisatorisk eller politisk ledelse er mulig å klare seg uten personlig deltakelse i det (i det første tilfellet vil gruppens aktiviteter være underlagt offisiell myndighet, i det andre, som regel, inkludering av lederen i aktivitetene er enten umulig (med tanke på omfanget og langsiktige mål), eller er begrenset til individuelle forsøk som viser "nærhet til folket"), så vil en leder som ikke deltar i aktiviteter i uformell ledelse mest sannsynligvis ikke blir oppfattet som sådan i det hele tatt, eller tvert imot vil bli oppfattet som en tyrann. Lederen kan imidlertid ikke delta direkte i gruppeaktiviteter, forutsatt at han utfører annen aktivitet rettet mot å løse gruppeproblemer (planlegging, tenkning om ideer). Samtidig er det nødvendig at gruppen forstår viktigheten av denne lederens aktivitet. Når han utfører denne funksjonen, setter lederen også et personlig eksempel, så han må ha et høyt nivå av ferdigheter, kunnskap og ferdigheter for den utførte aktiviteten. Belbin uttrykker denne funksjonen i rollen som en implementer; for Umansky i rollen som en standard leder, en mesterleder, en utførende leder.
9. Gruppepresentasjon … Funksjonen forutsetter at lederen er personifiseringen av gruppeverdier, idealer og oppfatninger. Dette gjør at lederen kan innta sin lederposisjon og matche troen til tilhengerne. Lederen er også representanten for gruppen i det ytre miljøet, han forhandler på vegne av gruppen og er ansvarlig for dens beslutninger. For å definere verdier, oppfatninger og gruppens normer riktig må en leder: ha ferdigheter til kalibrering og god oppmerksomhet; kunne merke hva som er viktig for følgere og hva som ikke er det; være i stand til å presentere deg selv på riktig måte, og derfor tilpasse deg gruppens verdier for tro og normer. Ideelt sett bør lederen bli den beste representanten for gruppen og den direkte personifiseringen av dens ideal (selv om ledelse ofte kan utføres på bekostning av andre kvaliteter). Lederen kan også trenge forhandlinger og ferdigheter med å bygge bilder for å representere gruppen på riktig måte i det ytre miljøet.

Lederen kan delegere disse funksjonene til individuelle medlemmer av gruppen (derfor vises det spesielt separate lederroller), men for å opprettholde lederens posisjon bør han forbeholde seg retten til å ta avgjørelser og sette endelige mål.

Tildeling av funksjoner er et viktig tema, ikke bare fordi det hjelper til med å bestemme hva en leder tross alt skal gjøre, men også fordi det er utførelsen av disse funksjonene som gjør en leder til en leder. Gjennom funksjonene til en leder kan vi forstå hvordan og i hvilke retninger ledere kan utvikles, både i et profesjonelt miljø og i hverdagen.

Bibliografisk liste

1. J. Moreno. Psykodrama. - M.: Eksmo-press. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Dynamiske prosesser i gruppepsykoterapi) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Typer roller i ledergrupper. - M.: Flodhest. 2003
4. G. Mintzberg. Struktur i en knyttneve: å bygge en effektiv organisasjon. - SPb.: Peter. 2004
5. Umansky L. I. Psykologi med organisatoriske ferdigheter: forfatter. disse. … Dr. psychol. Vitenskaper: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Sosial psykologi. Opprinnelse og prospekter / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. Ledelse og ledelse // Ledelse og ledelse: Lør. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Rolledifferensiering i små beslutningsgrupper // T. Parsons & R. Bales (red.). Familie-, sosialiserings- og samhandlingsprosess. - N. Y.: Free Press. 1955.
9. E. Bern. Leder og gruppe. Om strukturen og dynamikken i organisasjoner og grupper. - M.: Eksmo. 2009