En Oversikt Over Teorier Innenfor En Situasjonell Lederskapstilnærming

Innholdsfortegnelse:

Video: En Oversikt Over Teorier Innenfor En Situasjonell Lederskapstilnærming

Video: En Oversikt Over Teorier Innenfor En Situasjonell Lederskapstilnærming
Video: 4. Teorier og forklaringer i samfundsfag 2024, Mars
En Oversikt Over Teorier Innenfor En Situasjonell Lederskapstilnærming
En Oversikt Over Teorier Innenfor En Situasjonell Lederskapstilnærming
Anonim

Den situasjonelle tilnærmingen til utvikling av ledelsesteorier kan forstås som et forsøk på å overvinne manglene ved atferdsmessig tilnærming og egenskapsteori.

I trekksteori er en leder definert som å ha et bestemt sett med kvaliteter, som gjør at han kan innta en dominerende posisjon. En slik posisjon tillater imidlertid ikke å målrettet utdanne ledere, siden lederegenskaper anses som medfødte. Dessuten var selve tolkningen av personlige egenskaper forskjellig fra en forfatter til en annen.

Den atferdsmessige tilnærmingen, i et forsøk på å overvinne manglene ved trekksteori, har konsentrert seg om å identifisere atferd som er karakteristisk for effektive ledere. Den største fordelen med denne tilnærmingen var identifiseringen av de egenskapene og atferdsmessige egenskapene til ledere som kan observeres direkte, og som følgelig kan modelleres og overføres til andre mennesker i form av ferdigheter. Dermed var det for første gang mulig å lære lederegenskaper. Så snart forskere begynte å prøve å isolere en, den mest effektive stilen, viste det seg imidlertid at den ganske enkelt ikke eksisterer. Det har blitt bemerket at forskjellige atferdsstiler kan være effektive avhengig av situasjonen. Slik ble grunnlaget for den situasjonelle tilnærmingen til studiet av ledelse lagt. Noen av de nye teoriene betraktet miljøet som en avgjørende faktor i nominasjonen av en leder, noen vurderte miljøets innflytelse i kombinasjon med atferdsstilen eller personlighetstrekk. Følgelig vil vi vurdere situasjonelle, situasjonsmessige atferdsmessige og situasjonelle personlighetsteorier.

Situasjonsteorier

Denne gruppen teorier er basert på antagelsen om at ledelse er en funksjon av miljøet. Denne tilnærmingen ignorerte de individuelle forskjellene mellom mennesker og forklarte deres oppførsel utelukkende ut fra miljøkravene.

Dermed påpeker Herbert Spencer [10] at det ikke er mennesket som endrer tid (slik det ble postulert i teorien om "det store mennesket"), men at tiden skaper flotte mennesker.

Ifølge E. Bogardus avhenger typen ledelse i en gruppe av gruppens art og problemene den står overfor.

W. Hocking antydet at ledelse er en funksjon av gruppen, som overføres til lederen, forutsatt at gruppen er klar til å følge programmet som er lagt frem av lederen.

Person fremmet to hypoteser: det er situasjonen som bestemmer både lederen selv og hans kvaliteter; kvaliteter som er definert av situasjonen som ledelse er et resultat av tidligere ledersituasjoner.

J. Schneider fant ut at antall generaler i England på forskjellige tidspunkter varierte i direkte forhold til antall militære konflikter.

En annen teori i denne tråden er teorien om lederskap som en gruppefunksjon, utviklet av G. Homans. Teoriens grunnleggende forutsetning er at en sosial gruppe trenger en leder som forstås som en person som gjenspeiler gruppens verdier, i stand til å møte gruppens behov og forventninger.

Teorien om situasjonsledelse av R. M. Stogdill antar også at en person blir leder ikke på grunn av sine kvaliteter, men på grunn av situasjonen. En og samme person kan bli leder i en situasjon, og ikke være leder i en annen [3].

Denne teorigruppen fornekter ikke rollen som individets personlige egenskaper, men prioriterer situasjonen. Tross alt er det situasjonen som avgjør om visse personlige egenskaper vil bli etterspurt eller ikke. For dette blir dette konseptet kritisert av forskere, som peker på behovet for å ta hensyn til lederens aktive rolle, hans evne til å endre situasjonen og påvirke den.

Basert på denne kritikken har en rekke forskere forsøkt å rette opp teoriens mangler. Spesielt supplerer A. Hartley den med følgende bestemmelser:

  1. å oppnå status som leder i en situasjon øker sjansene for å oppnå status som leder i andre;
  2. erverv av uformell myndighet bidrar til utnevnelsen til en formell stilling, noe som bidrar til konsolidering av lederskap;
  3. på grunn av den stereotype karakteren av menneskelig oppfatning, blir en person som er leder i en situasjon oppfattet av tilhengere som en leder som helhet;
  4. mennesker med passende motivasjon er mer sannsynlig å bli ledere.

Disse tilleggene er stort sett empiriske.

En interessant teori er også teorien om "substitutter for leadership" av S. Kerrow og J. Jermier (S. Kerr og J. Jermier) [8], foreslått av dem i 1978. Forfatterne benekter ikke en leders innflytelse på prestasjonene til tilhengere, men de påpeker at tilstedeværelsen av en leder ikke er en nødvendig forutsetning for å utføre en gruppe, siden fravær av en leder kan kompenseres av parametrene for selve situasjonen.

Disse parameterne, kalt "substitutter for lederskap", ble delt inn i tre grupper: de som er knyttet til underordnede (evner, ekspertkunnskap, erfaring, ønsket om uavhengighet, verdien av belønning), knyttet til oppgaven (struktur, rutine, entydige måter) av å utføre, etc.) og relatert til organisasjonen (formalisering av prosesser, fleksibilitet i relasjoner, mangel på kontakt med underordnede, etc.). Så hvis den underordnede har kunnskap og erfaring, er oppgaven klar og strukturert, og prosessen med implementeringen er formalisert, det er ikke behov for en leder.

Modellen blir ofte kritisert for metodiske forskningsproblemer (Dionne og kolleger, 2002), mangel på langsgående forskning (Keller, 2006) og inkonsekvens av substitutter for ledelse med spesifikk atferd (Yukl, 1998).

Når vi snakker om situasjonsteorien generelt, kan vi bare gjenta kritikken ovenfor: til tross for alle endringene, i situasjonell tilnærming til ledelse, er undervurderingen av personlige og atferdsfaktorer dødelig. For ikke å snakke om behovet for en systematisk og prosesstilnærming til problemet. På den annen side beholder situasjonsteorien sin relevans som et tillegg til mer omfattende teorier og avslører en rekke separate aspekter ved dannelsen av ledere.

Situasjonelle atferdsteorier

Representanter for denne gruppen teorier er delvis avhengige av en atferdsmessig tilnærming, dvs. bruke i modellene sine konseptet med en leders atferdsstiler, men hovedforskjellen er at de ikke prøver å identifisere den mest effektive lederstilen, men indikerer at hver stil kan være effektiv i den aktuelle situasjonen. Således inkluderer de fleste situasjonsmessige atferdsmodellene to sett med parametere: parametere for lederens atferdsstil og parametere for situasjonen.

De første talsmennene for denne trenden i 1958 var Tannenbaum & Schmidt [12]. De rangerte lederstilene som var kjent på den tiden, og mottok en lederskala, hvis ekstreme punkter indikerte:

  1. leder av en autoritær type (fokusert på en oppgave, bruker makt til maksimal og minimal frihet for underordnede);
  2. en leder av demokratisk type (fokusert på kollektiv beslutningstaking, får mest mulig ut av friheten til sine etterfølgere med minimal avhengighet av makt).

Resten av lederstilene var mellomliggende versjoner av de to ovenfor. Hver av stilene ble valgt avhengig av følgende faktorer:

  1. kjennetegn på en leder: hans verdier, tillit til underordnede, preferanser, en følelse av sikkerhet i en situasjon med usikkerhet;
  2. kjennetegn på underordnede: behovet for uavhengighet; ansvar; motstand mot usikkerhet; interesse for løsningen; forstå målet; tilgjengelighet av ekspertkunnskap og erfaring;
  3. situasjonsfaktorer: type organisasjon, effektivitet i gruppearbeid, problemets art og tidsbegrensninger.

Dermed anses bare en leder som tar hensyn til situasjonsvariabler og er i stand til å endre oppførsel avhengig av dem, som vellykket.

En av de mest kjente ledermodellene er Fred Fiedlers situasjonsledelsesmodell [4], som skiller tre faktorer ved lederatferd:

  1. Forholdet mellom lederen og tilhengerne: tillit til lederen, hans tiltrekningskraft for tilhengere og deres lojalitet;
  2. Oppgavestruktur: oppgavens rutine, klarhet og strukturering;
  3. Offisielle fullmakter (bestemt av mengden juridisk makt).

For å bestemme lederstilen til en leder, brukes NPK -indeksen (minst foretrukne kollega). Indeksen beregnes ved å spørre lederen om hans holdning til CPD. Hvis en person beskriver CPD i positive termer, betyr det at de bruker en relasjonsorientert stil. Noen hvis beskrivelse er negativ, bruker en oppgaveorientert stil.

Begge stilene kan brukes i to typer situasjoner. Den mest gunstige situasjonen er der oppgaven er strukturert, store offisielle makter og gode relasjoner med underordnede. En situasjon der offisielle makter er små, dårlige forhold til underordnede, og oppgaven ikke er strukturert, tvert imot, er den minst gunstige.

Effektivitet oppnås når lederne i de minst og mest gunstige situasjonene implementerer en arbeidsrettet stil, og i nøytrale situasjoner en relasjonsorientert stil.

Og selv om hver situasjon har sin egen lederstil, argumenterer Fiedler for at stilen til denne lederen ikke endres, så det foreslås først å plassere ham i de situasjonene der lederstilen hans vil være mest effektiv.

Fiedlers modell, selv om den er en av de mest populære, blir også ofte kritisert av eksperter. Siden for det første gjentagelsen av Fiedlers studier ikke alltid ga lignende resultater som forskeren selv oppnådde, for det andre kan et slikt kriterium som NPS -indeksen ganske enkelt ikke anses som gyldig, og for det tredje indikerer de begrensede faktorene som Fiedler bruker, umuligheten en fullstendig beskrivelse av den "gunstige" situasjonen. Det er også interessant at NPS-indeksen antyder en motsetning mellom en relationsorientert stil og en resultatorientert stil, men dette er ikke alltid tilfelle.

En annen situasjonell ledermodell, kalt "path - goal", ble utviklet av Terence Mitchell og Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Det forutsetter at ledelse oppnås gjennom lederens evne til å påvirke måtene og midlene for å nå gruppens mål, noe som får folk til å bli hans tilhengere. Lederens arsenal inneholder følgende teknikker: avklare forventninger fra en underordnet; veiledning og eliminering av hindringer; skapelsen av underordnede behov som han selv kan tilfredsstille; tilfredsstillelse av underordnetes behov for å nå målet.

Følgende lederstiler er vurdert i denne modellen:

  1. Støttende stil (personsentrert): Lederen er interessert i underordnetes behov, er åpen og vennlig, skaper en støttende atmosfære, behandler underordnede som likeverdige;
  2. Instrumental stil (oppgaveorientert): lederen forklarer hva han skal gjøre;
  3. Stil som oppmuntrer til beslutningsprosesser: lederen deler informasjon og rådfører seg med underordnede når han tar beslutninger;
  4. Prestasjonsorientert stil: Lederen setter klare og ambisiøse mål.

Situasjonsvariabler i modellen er delt inn i to grupper:

Følgeregenskaper: kontrollsted, selvfølelse og behov for tilhørighet

Følgere med et internt kontrollsted foretrekker partnerstilen, mens de med et eksternt kontrollsted foretrekker direktiv.

Underordnede med høy selvfølelse vil ikke vedta en direktørstil, mens de med lav selvtillit tvert imot trenger direktiver.

Et utviklet behov for prestasjon antyder at en person vil foretrekke en resultatorientert leder, og omvendt vil mennesker med et utviklet behov for tilhørighet foretrekke en støtteorientert leder.

Organisatoriske faktorer: arbeidets innhold og struktur, det formelle maktsystemet, gruppens kultur

Teorien kritiseres for to punkter: For det første har strukturert rutinearbeid i utgangspunktet en negativ innvirkning på motivasjonen til underordnede, og for det andre er en klar definisjon av roller en forutsetning for å utføre ethvert arbeid. Schriesheim & Schriesheim (1982) peker på et mer subtilt forhold mellom jobbvariabler, klarhet i roller og trivsel.

Paul Hersey og Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. utviklet en situasjonsteori, som de kalte livssyklusteori. I den avhenger valget av lederstil av utøvernes "modenhet". Slik skiller følgende lederstil seg ut:

  1. Direktivstilen gjenspeiler et økt fokus på produksjon og et lavere fokus på mennesker. Det innebærer utstedelse av klare instruksjoner;
  2. En overbevisende stil er forbundet med stor oppmerksomhet til både mennesker og produksjon. Lederen forklarer sine beslutninger, gir mulighet til å stille spørsmål og fordype seg i essensen av problemet;
  3. Deltagende stil kombinerer vekt på mennesker med lavt fokus på produksjon. Lederen deler ideer med underordnede, gjør det mulig å delta i beslutningsprosesser, mens han fungerer som assistent;
  4. Delegering av stil gjenspeiler lav oppmerksomhet til produksjon og mennesker. Alt ansvar for å ta og gjennomføre beslutninger påhviler underordnede.

"Modenhet" refererer til evnen til å ta ansvar, ønsket om å nå et mål og tilgjengeligheten av kunnskap og erfaring. Følgende modenhetsnivåer skilles:

  1. Lavt modenhetsnivå: ansatte er ikke kvalifiserte, har liten erfaring, ønsker ikke å være ansvarlig, direktivstil er mest hensiktsmessig;
  2. Moderat modenhetsnivå: ansatte har kanskje ikke tilstrekkelig utdannelse og erfaring, men viser selvtillit, evne og arbeidsvilje, overbevisende stil er best;
  3. Høyt modenhetsnivå: Underordnede kan ha nødvendig utdannelse og erfaring, men de kan ikke stole på, noe som krever tilsyn fra lederen, den deltakende stilen er effektiv;
  4. Svært høyt modenhetsnivå: Underordnede har et høyt utdanningsnivå, erfaring og vilje til å ta ansvar, den mest hensiktsmessige er delegeringsstilen.

Selv om modellen er ganske enkel og teoretisk praktisk, har den ikke mottatt universell aksept. Spesielt pekte kritikere på mangelen på en konsekvent metode for måling av modenhet; en forenklet inndeling av lederstiler og mangel på klarhet om fleksibiliteten i lederens oppførsel.

En annen situasjonell ledermodell var beslutningsmodellen utviklet av V. Vroom og Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. I henhold til modellen er det fem lederstiler som brukes, avhengig av i hvilken grad underordnede får delta i beslutningstaking:

  1. Autoritær I: alle beslutninger av lederen tas uavhengig;
  2. Autoritær II: lederen bruker informasjon mottatt fra underordnede, men tar deretter uavhengig en beslutning;
  3. Rådgivende I: lederens uavhengige beslutning er basert på individuelle konsultasjoner med underordnede;
  4. Rådgivende II: lederens uavhengige beslutning er basert på gruppekonsultasjon med underordnede;
  5. Gruppe (partner) II: beslutninger tas sammen med gruppen.
  6. Tidligere i modellen var det en stil med "gruppe I", men den ble ekskludert, siden den skilte seg lite fra stilen til "gruppe II".

For å vurdere situasjonen av lederen har det blitt utviklet syv kriterier, som inkluderer: verdien av beslutningen; tilgjengelighet av informasjon og erfaring; strukturens struktur av problemet; betydningen av samtykke fra underordnede; sannsynligheten for å støtte en eneste avgjørelse; motivasjon av underordnede; sannsynligheten for konflikt mellom underordnede.

Hvert kriterium konverteres til et spørsmål som lederen kan stille seg selv for å vurdere situasjonen.

Denne modellen er veldig praktisk for å strukturere beslutningsmetoder. Selve modellen er imidlertid bare en beslutningsmodell, ikke ledelse. Den forklarer ikke hvordan man effektivt skal håndtere underordnede og sier ikke noe om hvordan man kan skape motivasjon for å nå målet blant følgere, selv om selve kriteriet for å motivere underordnede blir tatt i betraktning i beslutningsprosessen. Modellen er snarere rettet mot å unngå konflikter og misnøye hos underordnede, med den eneste beslutningstaking, og omvendt på prosessen med å øke avgjørelsens effektivitet ved å involvere underordnede i vedtaksprosessen.

Stinson & Johnson Situational Leadership Model [11] antyder at en relasjonsorientert lederstil er viktig når du utfører høyt strukturert arbeid, og interessen for arbeidet bør bestemmes av både karakteristikkene til tilhengerne og arbeidets art. seg selv.

Stor interesse for arbeid er effektivt i situasjoner der:

  1. arbeidet er strukturert, tilhengere har et stort behov for prestasjon og uavhengighet og har kunnskap og erfaring;
  2. arbeidet er ustrukturert, og tilhengerne føler ikke behovet for prestasjon og uavhengighet, deres kunnskap og erfaring er under nødvendig nivå.

Lav interesse for arbeid er effektiv for en leder når:

  1. arbeidet er svært strukturert og tilhengerne føler ikke behovet for prestasjon og uavhengighet, forutsatt at de har nødvendig kunnskap og erfaring;
  2. arbeidet er ikke strukturert og følgere har et sterkt behov for prestasjon og uavhengighet, gitt at de har mye kunnskap og erfaring.

Modellen antar at egenskapene til følgere er kritiske for å velge en effektiv stil for en leder.

I teorien om bevisste ressurser, prøvde F. Fiedler og J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] å undersøke prosessen for å oppnå høy gruppeytelse. Teorien er basert på følgende premisser:

  1. Under stress konsentrerer lederen seg om mindre viktige spørsmål, og hans kognitive evner blir distrahert fra hovedmålet. Som et resultat jobber ikke gruppen med full kapasitet.
  2. Autoritære lederes kognitive evne korrelerer tettere med gruppeprestasjoner enn ikke-autoritære. Imidlertid er korrelasjonen positiv i begge tilfeller.
  3. Hvis gruppen ikke følger instruksjonene fra lederen, kan planer og beslutninger ikke utføres. Dette betyr at korrelasjonen mellom lederens kognitive evner og gruppens ytelse er høyere når gruppen støtter lederen.
  4. Lederens kognitive evner vil bare øke gruppens effektivitet i den grad de er nødvendige for å fullføre oppgaven.
  5. Den autoritære oppførselen til en leder vil bli bestemt av arten av hans forhold til underordnede, graden av strukturert oppgave og graden av kontroll over situasjonen.

Fiedler har forsket som støtter hovedbestemmelsene i teorien om kognitive ressurser. For det meste er dette imidlertid ikke felt, men laboratorieforskning, dvs. spørsmålet om generalisering av denne teorien er fortsatt åpent.

En annen moderne modell for situasjonsledelse er "3D -modellen for situasjonsledelse" av W. J. Reddin [9]. Den er avhengig av situasjonsfaktorer som: teknologi, organisasjonens verdisystem, lederen for lederen og hans krav, lederens kolleger og hans underordnede.

Bruk av upassende stil fører til at lederen av underordnede oppfattes som en uvanlig rolle.

Modellen skiller også mellom to former for lederatferd: oppgaveorientering og relasjonsorientering.

Basert på disse parametrene er to matriser bygget: matrisen for lederstiler og matrisen for oppfatning av lederstiler. Som et resultat kan du få følgende kombinasjoner:

  1. Den isolerende stilen er preget av en kombinasjon av lav orientering mot både forhold og oppgave. Underordnede oppfatter en slik leder som en byråkrat (deserter);
  2. En dedikasjonsstil er definert av en høy oppgaveorientering og en lav relasjonsorientering. Underordnede oppfatter en slik leder som en velvillig autokrat (despot);
  3. En sammenhengende stil brukes med høy grad av relasjonsorientering og lav grad av oppgaveorientering. En slik leder oppfattes av hans underordnede som en “utvikler” (misjonær);
  4. En samlende stil forutsetter både en oppgaveorientering og et forhold. For underordnede fungerer en slik leder som en samlende leder (forliksmann).

Hvis stilen er valgt riktig, oppfatter underordnede lederen i samsvar med den første egenskapen (uten parentes). Hvis det er valgt feil, blir egenskapene i parentes tilordnet lederen.

Dette konseptet er interessant hvis vi prøver å vurdere forholdet mellom underordnede og lederen, men det sier ingenting om effektiviteten til gruppen, avhengig av lederstil. Tross alt kan det ikke sies sikkert at ved å oppfatte lederen som en byråkrat, vil gruppen jobbe mer effektivt enn å oppfatte ham som en dither.

Dermed klarer situasjon-personlighetsteorier å inkludere i vurderingen både viktigheten av situasjonsvariabler og lederens aktivitet, noe som utgjør manglene i situasjonsteorier. Samtidig øker også antallet problemer knyttet til den økende kompleksiteten av begreper. Det er behov for å utvikle ikke bare metoder for å danne en lederstil, men også metoder for kompetent vurdering av situasjonsvariabler, hvis utvikling er en ganske vanskelig sak, og de metodene som allerede er utviklet, oppfyller ikke alltid kriteriene for vitenskapelig karakter. Til dette kommer problemet med fleksibiliteten i lederens oppførsel. På den ene siden postulerte atferdsteorier muligheten for å undervise i lederatferd, men på den annen side kansellerte ingen hovedbestemmelsene i teorien om personlighetstrekk. I denne forbindelse kan vi si at selv med riktig bestemmelse av parametrene i situasjonen og riktig valg av lederstil, kan implementeringen av denne lederstilen vise seg å være en umulig oppgave for en bestemt person.

Personlighetssituasjonsteorier

Gruppen med teorier om personlighet-situasjon berører det ovennevnte. Innenfor dens ramme blir både de psykologiske trekkene til en leder og forholdene der lederprosessen finner sted, samtidig vurdert.

Så, E. Wesbur (E. Wesbur) erklærer at studiet av ledelse bør omfatte individets trekk og forholdene han opptrer under.

Ifølge K. Keis er ledelse et resultat av tre faktorer: personlighetstrekk; egenskapene til gruppen og dens medlemmer; gruppeproblem.

S. Kaze sier at ledelse genereres av tre faktorer: lederens personlighet, gruppen av tilhengere og situasjonen.

H. Gert og S. Mills mener at for å forstå fenomenet ledelse er det nødvendig å ta hensyn til faktorer som trekk og motiver for en leder, hans image, motiv for tilhengere, trekk ved en lederrolle, "institusjonell kontekst "og" situasjon ".

Dermed begrenser denne gruppen teorier bruken av ledelse i enda større grad enn teorien om personlighetstrekk, siden den ikke bare indikerer behovet for at en leder skal ha visse medfødte personlige egenskaper, men også at disse egenskapene bare kan brukes i en viss situasjon. Som et resultat er det et problem med opplæring og utvikling av ledere, noe som i dette tilfellet ikke er mulig, samt problemet med å velge en leder for en bestemt situasjon. Dette fører igjen til behovet for å utvikle gyldige metoder: for det første å analysere situasjonen og for det andre å analysere lederegenskaper.

Konklusjon.

Som nevnt av F. Smith (F. Smith, 1999), antar ingen av modellene for øyeblikket muligheten til å nøyaktig bestemme hvilke elementer i situasjonen som kan ha en avgjørende innflytelse på lederskapets effektivitet eller under hvilke forhold det kan ha største innflytelse.

Ved å fortsette tanken, er det verdt å si at problemet her heller ikke er feil tilnærming til å bestemme situasjonsfaktorer, men feil tilnærming til å forstå selve fenomenet ledelse.

Dette betyr at ledelse oftere enn ikke forstås som "effektivt lederskap", og ikke ledelse som sådan. Denne misforståelsen kom fra feil oversettelse av det utenlandske begrepet "lederskap", som i engelsktalende land betyr både ledelse og ledelse (dermed er det rett og slett ikke noe skille mellom ledelse og ledelse). Som et resultat er den situasjonelle tilnærmingen en fortsettelse av manglene i atferdsmessig og personlig tilnærming, siden de fleste forskere innenfor rammen fortsetter å bruke misforståelsen av ledelse, selv om de supplerer denne forståelsen med situasjonsvariabler. I de fleste tilfeller er det ingen oppmerksomhet til tilhengerne selv og deres motivasjon, og det er nettopp skapelsen av intern motivasjon for følgeren for å oppnå et mål som er lederens hovedfunksjon.

Dette fører oss til behovet for å lage nye alternative modeller for situasjonsledelse, der ledelse i utgangspunktet vil bli forstått riktig og først deretter vurdert i en spesifikk situasjonell kontekst.

Ett av disse forsøkene ble presentert i en annen artikkel av forfatteren [1]. Den vurderte tre lederstiler: konkurransedyktig, utfyllende og samarbeidende. Bruken av en eller annen stil avhenger av graden av primativitet til gruppemedlemmene (for øyeblikket er studiet av denne avhengigheten under utvikling). Samtidig ble disse lederstilene også utviklet i masteroppgaven, der et stort antall situasjonsvariabler som påvirker dannelsen av en lederstil ble fremhevet, allerede i sammenheng med organisasjonen.

Verdien av denne modellen ligger i det faktum at manifestasjonen av de identifiserte lederstilene i utgangspunktet ble studert isolert fra ledelsen (forfatteren av studiene på grunnlag av hvilken ovennevnte klassifisering av lederstiler ble opprettet er TV Bendas). Dermed tillater disse stilene i det minste å isolere seg fra den formelle faktorens innflytelse på lederskapets effektivitet, noe som gir oss en "renere" sammenheng mellom ledermanifestasjoner og gruppeaktiviteter.

Imidlertid er modellen som foreslås ovenfor planlagt utviklet innenfor rammen av en integrativ, systemisk og prosesstilnærming, inkludert flere og flere variabler som tas i betraktning. Spesielt er den ovenfor beskrevne avhengigheten av lederstiler og situasjoner inkludert i en bredere modell kalt "Leadership Complex" [1] [2], som innebærer å ta hensyn til slike variabler som: lederens kvaliteter, måten lederen er samhandler med gruppen, gruppens kvaliteter og individuelle følgere. og eksterne faktorer.

Som en konklusjon, bør det bli minnet om behovet for å forstå lederskap, for det første som en kompleks sosio-psykologisk prosess, og ikke bare som en kjede av atferdsreaksjoner, og for det andre som en prosess knyttet til motivasjon av følgere, mens effektivitet er bare en bivirkning. effekten. Ledelsesteori er opptatt av lederskapsteori, ikke ledelse. Men merkelig nok er det sant lederskap som bidrar til å øke produktiviteten til aktiviteter mange ganger. Den største effektiviteten vil oppnås når vi betrakter ledelse som en overbygning over ledelse, og derved kombinerer rasjonelle og motiverende komponenter.

Bibliografisk liste:

1. Avdeev P. Et moderne syn på dannelsen av lederstiler i en organisasjon // Utsikter for verdensøkonomien under usikkerhetsforhold: materialer for vitenskapelige og praktiske konferanser fra Det All-Russian Academy of Foreign Trade i Ministry of Economic Development of Russia. - M.: VAVT, 2013. (Samling av artikler fra studenter og doktorgradsstudenter; Utgave 51).

2. Avdeev P. Moderne retningslinjer for lederutvikling i utenlandske handelsorganisasjoner // Utsikter og risiko for utviklingen av den globale økonomien: materialer for vitenskapelige og praktiske konferanser VAVT / All-Russian Academy of Foreign Trade i Ministry of Economic Development of Russia. - M.: VAVT, 2012. (Samling av artikler fra studenter og doktorgradsstudenter; utgave 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organisatorisk sosialpsykologi. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. NY: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. og Garcia, J. E. Nye tilnærminger til ledelse, kognitive ressurser og organisasjonsytelse, NY: John Wiley og sønner. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Så du vil vite din lederstil. Opplæring og utvikling (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. En banemål-teori om ledelseeffektivitet. Administrative Science Quarterly 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Erstatning for lederskap: deres betydning og måling. Organisatorisk atferd og menneskelig ytelse 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Managerial Effectiveness N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Studiet av sosiologi. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, nr. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Ledelse og organisasjon. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Ledelse og beslutningstaking. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.

Anbefalt: