Gjennomgang Av Teorier Innenfor Rammen Av En Atferdsmessig Tilnærming Til Lederforskning

Video: Gjennomgang Av Teorier Innenfor Rammen Av En Atferdsmessig Tilnærming Til Lederforskning

Video: Gjennomgang Av Teorier Innenfor Rammen Av En Atferdsmessig Tilnærming Til Lederforskning
Video: The Behavioral Approach to Leadership 2024, Mars
Gjennomgang Av Teorier Innenfor Rammen Av En Atferdsmessig Tilnærming Til Lederforskning
Gjennomgang Av Teorier Innenfor Rammen Av En Atferdsmessig Tilnærming Til Lederforskning
Anonim

På 1950 -tallet. en atferdsmessig tilnærming til studiet av ledelse ble opprettet, som er basert på et forsøk på å overvinne den største ulempen ved teorier om lederskapstrekk - umuligheten av målrettet ledertrening. Hvis trekksteori postulerte den medfødte naturen til lederegenskaper og følgelig lederens egenart, så antok atferdstilnærmingen basert på atferdisme at ledelse er et enkelt sett med atferdsmanifestasjoner. Og hvis vi erstatter personlige egenskaper, dvs. egenskaper som ikke kan observeres direkte på atferdsmanifestasjoner som er objektivt observerbare hendelser, så vil ingenting hindre oss i å studere en bestemt atferdshandling og overføre den som en ferdighet til en annen person. Dermed beviste den atferdsmessige tilnærmingen at ledelse kan læres, og atferdsmanifestasjonene til en leder som kunne læres ble kalt atferds- eller lederstil. Videre trodde forskerne, innenfor rammen av denne tilnærmingen, at av alle typer og metoder for lederes oppførsel kan de beste velges, og derfor kan den mest effektive lederstilen modelleres.

Lederskap stil konsept

Forståelsen av oppførselsstilen som vi beskrev ovenfor er ikke unik. Tvert imot er det et stort antall synspunkter på tolkningen av dette problemet, spesielt kan lederstilen forstås som:

  1. Et sett med systematisk brukte beslutningsmetoder (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, etc.).
  2. Et sett med bærekraftige metoder og teknikker for å påvirke underordnede, det vil si kommunikasjonsstilen (Michael Mescon).
  3. Personlige kvaliteter til en leder som bestemmer valget av visse aktivitetsmetoder (D. P. Kaidalov og E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
  4. Et sett med normer og regler som lederen overholder i forhold til underordnede (J. Purcell).
  5. Orientering til produksjonsoppgaver, eller til relasjoner i teamet (F. Fiedler).
  6. Ideer om menneskets natur som sådan (D. MacGregor).

Gjennomgang av klassiske teorier innenfor rammen av en atferdsmessig tilnærming til studiet av ledelse

Selv om denne ideen om lederstil kunne kalles grandiose, siden den åpnet et stort antall muligheter og et stort omfang for forskning, tross alt, hvis du tenker deg om, var den eneste måten å oppnå effektivt lederskap på å enten velge folk ved å bruke personlighetstester og skjerme ut de som ikke er i stand til å lede, eller til og med la alt gå av seg selv (lederen vil vise seg selv), så ble det med ankomsten av denne tilnærmingen mulig å utdanne ledere på de riktige stedene. Imidlertid, med oppdagelsen av nye muligheter, har det også åpnet seg nye grunnleggende problemer, for eksempel utforming av modelleringskriterier, samt valg av modelleringsobjekt, dvs. før du modellerer ledelse, er det nødvendig å forstå hva det er, hvilke av atferdsmessige manifestasjoner av dette emnet er ledelse, og hvilke ikke. Som et resultat kokte det hele ned til å modellere rasjonell interaksjon med underordnede og lage teorier om ledelse, men ikke ledelse i den sosial-psykologiske betydningen av ordet.

En av de tidligste studiene av lederstil ble utført av R. M. R. M. Stogdill [1], da tre stiler ble funnet hos førskoleledere:

  1. instrumental (involverer andre i konstruktive spill);
  2. sosial (rettet mot samarbeid);
  3. gangster (lederen oppnådde personlige mål ved hjelp av styrke og fremhevet respektløshet for andre).

Lewin, Lippitt og White [2] undersøkte liberale, demokratiske og autoritære lederstiler.

  1. En autoritær leder tar alle beslutninger og lar ikke underordnede påvirke denne prosessen; lederen er likegyldig til deres behov.
  2. En demokratisk leder konsulterer med underordnede når de løser ulike spørsmål og lar dem påvirke beslutningsprosessen; denne stilen oppmuntrer til initiativ fra underordnede, og kommunikasjon med dem skjer på lik linje.
  3. Den liberale lederen tillater underordnede å ha fullstendig autonomi, sjelden kontrollere dem, noe som gir dem muligheten til å ta taktiske beslutninger; med denne tilnærmingen setter underordnede sine egne mål og jobber for å nå dem, mens lederen ikke forlater kontoret sitt.

Det skal bemerkes at den liberale stilen nylig ikke har blitt sett på som en praktisk guide til handling i det hele tatt. Det blir snarere oppfattet som en fullstendig nektelse av lederen fra å styre mennesker.

Selv om dette eksperimentet ikke i det hele tatt var en studie av ledelse i organisasjoner (stilene som ble vektlagt var et resultat av observasjoner av barn og deres omsorgspersoner), tiltrukket hentydningen til organisasjonsledelse oppmerksomheten til mange forskere innen organisasjonspsykologi, og nå vurderes dette eksperimentet en klassiker i bransjen.

Senere utviklet mange forskere problemet med lederstiler basert på Lewins klassifisering.

En av disse forskerne var R. Likert. Sammen med kolleger og University of Michigan gjennomførte han studier som sammenlignet grupper med høy produktivitet og grupper med lav produktivitet [3]. Som et resultat av forskningen deres, konkluderte de med at forskjellen i ytelse skyldtes lederstil. Fire lederstiler er identifisert i henhold til om lederen konsentrerer seg om arbeid eller underordnet.

  1. Eksploitativ-autoritær stil (system 1). Det er ingen tillit til underordnede. Motivasjon er basert på straff, trusler og tilfeldige belønninger. Informasjonsflyten rettes fra topp til bunn, og informasjonen som kommer fra underordnede er unøyaktig og forvrengt. Beslutninger tas uten å ta hensyn til underordnetes meninger.
  2. Velvillig autoritær (system 2). Ledere opprettholder autoritære forhold til sine underordnede, men tillater dem begrenset deltakelse i beslutningsprosesser. Underordnede er kjent med organisasjonens saker. Belønningssystemet er mer utviklet, informasjonsflyten er bedre organisert. Og holdningen til lederen til sine underordnede er heller paternalistisk enn vilkårlig. Det er mulig å bruke ideene til underordnede.
  3. Demokratisk rådgivende (system 3). Lederen viser tillit til sine underordnede. Kommunikasjon foregår bilateralt. Strategiske beslutninger tas på toppen, men mange taktiske beslutninger kan tas av underordnede.
  4. Deltagende stil (system 4). Alle beslutninger tas av gruppen. Ledere stoler fullt ut på sine underordnede. Forholdet til underordnede er vennlig og konfidensielt. Ledere er menneskesentrerte.

I løpet av studien intervjuet Likert hundrevis av ledere, ikke bare for å prøve å validere modellen hans, men også for å bevise at den mest effektive stilen er en deltakende stil.

Muczyk og Reimann (1987) hevdet i sitt papir [4] at det faktisk er to dimensjoner: i hvilken grad underordnede får delta i beslutningstaking (den autoritære-demokratiske dimensjonen) og i hvilken grad ledere indikerer for underordnede. hvordan du gjør jobben (liberal-direktiv dimensjon). Hvis disse dimensjonene vurderes uavhengig, kan vi beskrive ledere som hovedsakelig tilhørende en av fire typer: direktivautokrat, liberal autokrat, direktivdemokrat, liberaldemokrat.

En annen klassifisering, tilsvarende Levins, ble foreslått av Douglas McGregor i hans teorier X og Y [5].

Teori X er preget av betydelig sentralisering av makt og kontroll. Ifølge henne: en person er lat, liker ikke å jobbe; han mangler ambisjoner, han unngår ansvar, foretrekker å bli ledet. Følgelig, for å motivere en underordnet, kreves en autoritær ledelsesstil, ved bruk av metoder for tvang og trussel.

Teori Y forutsetter: delegering av autoritet; forbedre relasjoner i teamet; tar hensyn til motivasjonen til utøverne og deres psykologiske behov; berikelse av innholdet i verket. Den er basert på følgende premisser: arbeidskraft er en naturlig prosess for en person; en person streber etter ansvar og selvkontroll; han er i stand til kreative løsninger. Følgelig antar teorien bruk av en demokratisk ledelsesstil med vekt på å oppmuntre den ansatte og hans initiativ.

Mens Likert forsket ved University of Michigan, ledet Ralph Stogdill forskning ved Ohio State University.

Det var der, fra 1945, identifiserte en gruppe forskere en feil i konseptet med å dele ledere i de som er fokusert enten på arbeid eller på mennesker. Hovedfunnet deres var at mennesker kan kombinere både arbeidsorientering og menneskelig orientering.

De utviklet et system der lederens oppførsel ble klassifisert i henhold til to parametere: struktur og oppmerksomhet til underordnede.

Strukturen innebærer at lederen planlegger og organiserer gruppens aktiviteter og forholdet til den. Dette kan omfatte følgende typer lederatferd: fordeler roller mellom underordnede; planlegger oppgaver og forklarer kravene til implementeringen; planlegger og utarbeider arbeidsplaner; utvikler tilnærminger til arbeidsytelse; formidler sin bekymring for å fullføre oppdraget.

Oppmerksomhet til underordnede innebærer å påvirke mennesker ved å appellere til behovene på høyeste nivå, bygge relasjoner basert på tillit og respekt. Her kan slik oppførsel av lederen manifestere seg som: deltar i toveiskommunikasjon; lar underordnede delta i beslutningsprosesser; kommuniserer på en vennlig måte; gjør det mulig for underordnede å tilfredsstille sine arbeidsrelaterte behov.

Tilnærmingen ovenfor ble utviklet i modellen til Robert Blake og Jane Mouton, kalt "The Leadership Grid" [6]. De kategoriserte lederstiler i henhold til kriteriet bekymring for en person og bekymring for produksjon. Hvert av kriteriene er på en skala fra 1 til 9. Ledelsesstil bestemmes av begge kriteriene; skjæringspunktet mellom to verdier på koordinataksen, derfor er lederstiler nummerert i samsvar med verdien oppnådd på skalaene:

1.1. Primitivt lederskap. Minimal innsats kreves av lederen for å oppnå kvaliteten på arbeidet som vil unngå oppsigelse. Lederen behandler både underordnede og produksjonsprosessen kaldt. Han mener at en leder alltid kan ty til hjelp fra en ekspert. Slik oppførsel bidrar til å unngå konflikter, problemer, skaper gunstige forhold for arbeidet til lederen selv. Men som regel kan ikke en slik leder kalles en leder.

1.9 Sosial ledelse. Lederen fokuserer på relasjoner, men bryr seg lite om produksjonseffektivitet. Spesiell oppmerksomhet rettes mot behovene til underordnede. Slike ledere ser grunnlaget for suksess med å opprettholde en atmosfære av tillit og gjensidig forståelse i teamet. Underordnede elsker en slik leder og er klare til å støtte ham i vanskelige tider. Imidlertid fører overdreven godtroskap ofte til at lederen tar uoverveide beslutninger, på grunn av hvilken produksjonen lider.

9.1 Autoritativ ledelse. Lederen retter all oppmerksomhet mot effektiviteten av arbeidet, mens han nekter sosial aktivitet, fordi det etter hans mening er en manifestasjon av ryggløshet og fører til middelmådige resultater. En slik leder mener at kvaliteten på beslutninger ikke er avhengig av graden av deltakelse fra underordnede. De positive egenskapene til stilen er et høyt ansvarsnivå, arbeidsevne, organisasjonstalent og lederens intelligens. Imidlertid prøver en slik leder ofte å holde for stor avstand til underordnede, på grunn av hvilken gjensidig forståelse går tapt, og disiplin etableres bare på et tilfredsstillende nivå.

5.5. Produksjon og kommandostyring. Her oppnås en akseptabel kvalitet på oppdrag, på grunn av balansen mellom effektivitet og relasjoner i teamet. En slik leder anser et kompromiss som den beste løsningen. Beslutninger bør tas av lederen, men med deltagelse av underordnede. De positive egenskapene til stilen er: konstanthet, interesse for suksess med ulike bestrebelser, ikke-standard tenkning, progressive synspunkter. Konkurranseevnen til bedrifter med en slik stil overlater imidlertid noen ganger mye å være ønsket, samt noen aspekter av kollektivt liv.

9.9. Lag lederskap. Gjennom oppmerksomhet på underordnede og vektlegging av effektivitet, oppnår lederen involvering av underordnede i målene for organisasjonen, og sikrer høy moral og produktivitet. Videre anses den beste måten å øke produktiviteten å være aktiv involvering av underordnede i beslutningsprosessen. Dette lar deg øke medarbeidertilfredsheten og ta hensyn til nyansene som påvirker effektiviteten i produksjonsprosessen.

Moderne klassifiseringer av lederstiler

Blant de moderne tilnærmingene kan man nevne klassifiseringen av lederstiler av I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), som identifiserte følgende modeller for lederatferd.

  1. Patriark. Kontrollerer alle aspekter ved underordnedes aktiviteter fullstendig, og det kreves ubetinget flid. Underordnede er ikke involvert i forberedelsen av beslutninger.
  2. Fuglstruts. Han er fokusert på sin status, søker å unngå konflikter, er redd for meningsforskjeller. Lederen er preget av høy kompetanse; Imidlertid er han mer egnet til rollen som assistent fordi han mangler initiativ og fleksibilitet.
  3. Individualist. Strever med å gjøre alt selv; underordnede blir vanligvis fratatt ethvert initiativ, de mister raskt interessen for saken.
  4. Pedant. Han vil vite alt i detalj, motsetter seg kollektive beslutninger, stoler ikke på noen.
  5. Politiker. Viser ikke at han har sin egen mening, han føler stemningen godt.
  6. Mekler. Kjenner mennesker, kommunikative, tilhenger av gruppebeslutninger og samskaping. Er tilbøyelig til å inngå kompromisser, kan ikke vise vilje.
  7. En flittig bever. Han utarbeider en aktivitetsplan for seg selv og andre, evaluerer suksessen til aktiviteten i henhold til rent formelle indikatorer. Ikke fokusert på høye resultater. Det viktigste for ham er selve prosessen med arbeidet.

M. James (M. James) utviklet en klassifisering av negative typer ledere:

  1. En altfor kritisk leder. Han mener at det bare er mulig å oppnå resultater fra underordnede ved stadig å vise misnøye. Overdreven kritikk undergraver folks tillit til sine evner, forstyrrer relasjoner, svekker tilliten og øker misnøye.
  2. En altfor "paternalistisk" leder. Beskytter underordnede mot vanskeligheter, undertrykker utvikling av forretningskvaliteter og fritar dem fra ansvar.
  3. Inkonsekvent leder. Ofte endrer de sine beslutninger eller gjør dem, i motsetning til tidligere angitte krav, ansvarlige for slike resultater, hvis oppnåelse ikke var planlagt.
  4. Unngå direkte lederskap. Søker å flytte autoritet og ansvar til underordnede.
  5. "Overorganisert" leder. For ham er den eneste verdien utførelsen av arbeidet i henhold til etablerte standarder. All innsats er gitt til regulering av arbeidet, så lederen har ikke tid til å implementere det. Stil gjør underordnede likegyldige til arbeidet, selv om ledere selv er vennlige og støttende.
  6. En leder som streber etter å dekke alle spørsmål. Skaper en atmosfære av angst, genererer hos underordnede en følelse av usikkerhet og spenning, forårsaket av en konstant beredskap for uventede krav.

Forskning på lederskapsstiler i Russland

Den russiske psykologen A. A. Ershov, og fremhever lederens orientering: til årsaken; om det psykologiske klimaet; Til megselv; til den offisielle underordnelsen [7].

Samtidig er en bestemt leder kanskje ikke begrenset til én stil, men bruker, avhengig av situasjonen, alle fire. Tildelingen av en orientering til seg selv eller til offisiell underordning i en situasjon der en leder tar en beslutning, gjenspeiler mer nøyaktig virkeligheten enn noen utenlandske klassifiseringer.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov foreslår fem typer lederskap: fjernkontakt, kontakt, målsetting, delegering og problemorganisering [8]. Hver av dem karakteriserer hensiktsmessig, ifølge forfatterne, lederens personlighet og de organisatoriske prinsippene for hans arbeid med mennesker.

A. L. Zhuravlev og V. F. Rubakhin skiller syv hovedstyre av ledelse: direktiv, kollegial, liberal, direktiv-kollegial, direktiv-liberal, kollegial-liberal og blandet.

Kritikk av den atferdsmessige tilnærmingen

Hovedpunktene for kritikk av den atferdsmessige tilnærmingen vil bli listet opp nedenfor.

Problemet med årsakssammenheng. Den atferdsmessige tilnærmingen er for det meste basert på antagelsen om at lederens stil påvirker ytelsen eller motivasjonen til ansatte. Men samtidig ble de fleste studier av lederstiler utført ved hjelp av tverrsnittsmetoden: data om lederstil og den avhengige variabelen (ytelse, tilfredshet) blir samlet samtidig, og deretter blir det etablert korrelasjoner mellom dem. Men variabelenes korrelasjon betyr ikke at det er et årsakssammenheng mellom dem. Derfor kan det ikke argumenteres for at lederstil bestemmer prestasjoner, og årsakssammenheng kan bare fastslås i langsgående studier.

Greene (1975) er forfatter av en slik studie. Nærmere bestemt målte han effekten av lederatferd fire ganger med en måneds mellomrom. Resultatene viste at ledere som var oppmerksomme på sine underordnede opplevde større tilfredshet, og produktiviteten påvirket lederens oppførsel, dvs. dårlig ytelse av underordnede tvang lederen til å ty til en strukturerende stil. Resultatene av studien førte til den konklusjon at det er produktivitet som påvirker lederstilen, og ikke omvendt, som man tidligere trodde.

Gruppens problem manifesteres i det faktum at de fleste dataene som samles inn i rammen for den atferdsmessige tilnærmingen er de gjennomsnittlige svarene til individuelle ansatte, mens fenomenet ledelse i seg selv involverer studiet av forholdet mellom lederen og gruppen. Som et resultat er forskere motvillige til å godta at en leder med individuelle gruppemedlemmer kan oppføre seg annerledes. Noen studier har vist at individuelle svar fra elever bedre kan forutsi tilfredshet og forståelse av rollen deres (Katerberg & Horn, 1981).

Uformelt lederskap. Nesten alle utbredte utenlandske studier av lederstil ignorerer problemet med uformelt lederskap. Imidlertid anerkjenner ansatte ofte som sin leder noen som ikke er leder. Derfor kan slike studier fokusere på det "feil" objektet med modellering.

Manglende analyse av situasjonen. Den største ulempen med tilnærmingen er mangel på hensyn til situasjonsfaktorer. Det er mange slike miljøvariabler som påvirker valg av lederstil, for eksempel kunnskap; organisasjonsstruktur, egenskaper til underordnede og mye mer. Dessuten kan selve effektiviteten til en bestemt stil avhenge av situasjonen, dvs.vi kan ikke si at den demokratiske lederstilen er den mest effektive, vi kan bare si at denne stilen er å foretrekke i en gitt situasjon, og for eksempel vil en autoritær stil også være effektiv, men i en annen situasjon.

Flere problemer kan legges til problemene ovenfor.

Manglende analyse av personlighetstrekk. Til tross for at den atferdsmessige tilnærmingen på en gang ble revolusjonerende i forhold til teorien om personlighetstrekk, betyr ikke dette at den helt utelukker at sistnevnte var korrekt. Forskere ser på oppførselen til en leder som noe isolert, uavhengig av hans personlighetstrekk. Men faktisk kan disse to tingene ikke skilles fra hverandre, spesielt hvis vi snakker om uformelt lederskap. I hvilken grad en person vil kunne vise denne eller den oppførselen, avhenger nøyaktig av hans personlige egenskaper. For eksempel vil en introvert finne det mye vanskeligere å kommunisere med mennesker enn en ekstrovert, uavhengig av tidligere trening. Selvfølgelig, når det bare gjelder formell interaksjon, gir denne feilberegningen seg ikke så sterkt, men når vi betrakter ledelse som et sosial-psykologisk fenomen, når vi inkluderer mange flere parametere og uformelle interaksjonsmåter i lederstilen, er dette mangler skynder seg umiddelbart inn i øynene.

Mangel på klare kriterier. Et annet problem er at selve begrepet "atferd" ikke er godt forstått. Kanskje dette bare er en kombinasjon av muskelsammentrekninger, eller kanskje det interne (kognitive og emosjonelle) arbeidet til motivet. Hvis atferd i det første tilfellet enkelt modelleres, og vi bare kopierer det, så har ingen kommet med ideelle kriterier for modellering av internt arbeid, selv om det er verdt å merke seg at representanter for NLP og nevropsykologi har gjort gode fremskritt i denne forbindelse.

La oss dvele ved det viktigste, ifølge forfatteren, problemet - dette er mangelen på et årsakssammenheng, eller, mer enkelt, misforståelse av modellen. For øyeblikket er det opprettet et stort antall atferdsmessige ledelsesmodeller, men det som er modellert i dem er fortsatt et mysterium. Mer presist er de fleste av disse modellene laget for å beskrive de rasjonelle måtene for samhandling mellom en leder og en underordnet, men ikke noe mer. Hvis vi forstår ledelse som evnen til å skape indre motivasjon hos en person for en bestemt aktivitet, og det er slik det skal forstås, så forklarer praktisk talt ingen atferdskonsept denne prosessen. Derfor observerer vi i russisk litteratur en så streng adskillelse av begrepene "ledelse" og "ledelse", noe som gjør det mulig for russiske forfattere å oppnå stor suksess i studiet av dette området.

Uansett, på grunn av manglene ovenfor, har atferdstilnærmingen sluttet å være så relevant, og den har blitt erstattet av en systemtilnærming og situasjonelle ledelsesteorier.

Bibliografisk liste

  1. Stogdill R. Handbook of leadership: a survey of theory and research. - NY: The Free Press, 1974
  2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Hvit Ralph. "Mønstre av aggressiv oppførsel i eksperimentelt skapt sosialt klima" // Journal of Social Psychology. 1939. s. 271-301.
  3. Likert R. Nye ledelsesmønstre. - New York: McGraw-Hill, 1961.
  4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO som et supplement til effektivt lederskap // The Academy of Management Executive. 1989. - Nei. 3, s. 131-138.
  5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. - NY: McGraw-Hill, 1960.
  6. Blake R., Mouton J. Vitenskapelige metoder for ledelse. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - s. 155-162.
  7. T. V. Bendas Kjønnspsykologi: Lærebok. - SPb.: Peter, 2006.- s. 417.
  8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Innflytelse fra ledelse og ledelse på gruppedynamikk under stress. // Ledelse og ledelse. - L.: LSU, 1979.

Anbefalt: