Psykologiske Mekanismer For Transformasjonsledelse

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 15:51

Transformasjonsledelse fra teorien om stormannen (notert i skriftene til Lao Tzu, Confucius, Aristoteles, Platon og andre gamle forfattere). Denne teorien er vitenskapelig nedfelt i teorien om trekk, som stammer fra verkene til T. Carlyle og F. Galton.

Essensen i disse teoriene ligger i postulatet om særegenheten til en leder og medfødte lederegenskaper. En leder kan ikke trenes og formes; en leder kan bare bli født. Dermed mottok denne teorien videre utvikling i å finne og studere et bestemt sett med kvaliteter som ligger i en effektiv leder.

Egenskapsteorien har imidlertid dannet en annen avlegger - teorien om karismatisk lederskap. Innenfor denne teoriens ramme ble det bare snakket om en kvalitet, som gjør en leder ut av en person - karisma. Dette konseptet er nevnt i Bibelen. Den tradisjonelle forståelsen av begrepet antok at individet har en skjebne å lede, og derfor er utstyrt "ovenfra" med unike kvaliteter som hjelper ham i gjennomføringen av oppdraget.

Dette konseptet ble først introdusert i vitenskapelig bruk av Max Weber. I følge Weber skal "karisma" kalles en kvalitet som er gitt av Gud. Det er takket være ham at en person av andre oppfattes som begavet med overnaturlige egenskaper. Lydighet, ifølge Weber, kan komme fra rasjonelle hensyn, vane eller fra personlig sympati. Derfor skilles det henholdsvis ut tre typer ledelse: rasjonell, tradisjonell og karismatisk [21].

Etter Webers arbeid fortsatte forskningen om karismabegrepet. Eksotiske religiøse begreper om karisma dukket også opp [3]. Studier har blitt utført på de negative konsekvensene og nevrotiske mekanismene ved bruk av karisma [8]. Til slutt har mange sosiologer prøvd å bestemme betydningen av karisma i samfunnets liv [11; 22]. Men all denne tiden forble karisma et abstrakt konsept knyttet til noe overnaturlig og ga seg ikke til en klar vitenskapelig begrunnelse.

En ny æra begynte med Jean Blondel, som kritiserte Weber for ikke å bryte med den religiøse opprinnelsen til karisma. Karisma, ifølge Blondel, er en egenskap du kan danne selv.

Videre vises konseptet med fabrikert karisma [13], som anser denne egenskapen som et enkelt bilde i øynene til oppfattende emner, snarere enn en ekte personlig kvalitet fylt med mystisk innhold. Mange forfattere har snakket om hvordan karisma kan utvikles gjennom trening.

Dermed har karisma beveget seg inn i kategorien fenomener som kan beskrives objektivt ved å analysere oppførsel og personlige kvaliteter hos karismatikere (en av slike beskrivelser finnes for eksempel i teorien om Robert House [18]).

Transformasjonell lederskapsteori

For første gang ble begrepet "transformasjonsledelse" introdusert av J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Imidlertid ble dette konseptet utviklet av James MacGregor Burns, i sin bok "Leadership" fra 1978. Ifølge J. M. Burns, transformasjonsledelse er ikke et sett med spesifikke personlighetstrekk, men en prosess der en leder og en tilhenger, som interagerer på en bestemt måte, løfter hverandre til et høyere motivasjonsnivå og personlig / moralsk utvikling. For å gjøre dette vender lederne seg til menneskers høyeste idealer og verdier, og setter dem også i praksis.

J. M. Burns ble faktisk den første som påpekte at ekte lederskap ikke bare genererer endringer i det ytre miljøet og lar deg oppnå visse mål, men også endrer personligheten til menneskene som er involvert i denne prosessen.

Bernard Bass, en tilhenger av Burns, utforsket lederskap i sammenheng med hvordan en transformasjonsleder påvirker følgere. Han identifiserte tre måter for slik innflytelse: øke bevisstheten til tilhengerne om verdien av oppgaven; å fokusere tilhengerne på gruppens mål, snarere enn på deres egne interesser; aktivering av behovene på det høyeste nivået.

I motsetning til J. M. Burns, som anså de høyeste verdiene i uatskillelig forbindelse med lederens personlighet, oppfattet B. Bass denne situasjonen som noe umoralsk, og reiste dermed spørsmålet om lederskapsetikk.

Transformasjonsledelse inkluderer fire hovedkomponenter [6]:

1. Karisma og idealisert innflytelse. Det er graden av tiltrekningskraft for lederens oppførsel, ifølge hvilken følgere identifiserer seg med ham. En karismatisk leder demonstrerer tillit ved hjelp av spesifikke stillinger og bevegelser og appellerer dermed til det emosjonelle nivået av persepsjon. Implementering av slik oppførsel er mulig hvis lederen selv har et bestemt sett med verdier og idealer som han følger, som han demonstrerer i hver av sine handlinger.
2. Inspirerende motivasjon. Dette er i hvilken grad en leder formidler sin visjon til tilhengere på en måte som inspirerer dem. Ledere utfordrer dem ved å sette høyere standarder for atferd, formidle betydningen av oppgaven og optimistiske forventninger til gjennomføringen.
3. Intellektuell stimulering. Lederen oppfordrer ansatte til å bruke fantasien, tenke selv og se etter nye kreative måter å løse vanlige problemer på. Ved hjelp av en visjon formidler han til tilhengerne et generelt bilde og en ramme der hvert enkelt individ vil utføre sine aktiviteter.
4. Individuell tilnærming. Det er i hvilken grad en leder lytter til individets behov, ønsker og verdier. Lederen anerkjenner og belønner også hver enkelt persons bidrag til den felles saken.

En leders oppførsel har en rekke følelser og følelser. Spesielt er prosessen med inspirerende motivasjon preget av entusiasme, optimisme og spenning; for idealisert innflytelse - besluttsomhet, tillit og stolthet; for intellektuell stimulering - misliking, utfordring og sinne; for en individuell tilnærming - sympati, omsorg og kjærlighet [8]. Transformasjonsledere kan bruke både positive og negative følelser til å påvirke følgere til å overvinne sine personlige interesser og motivere dem til å jobbe til beste for gruppen. Ifølge forskningsresultater uttrykker transformasjonsledere mer positive følelser enn ikke-transformasjonelle [5; 12].

I transformasjonsledelse blir det lagt stor vekt på bevissthet. Mindfulness bør angå lederens følelser, handlinger og tanker på den ene siden, og på den andre siden reaksjonen til følgere til lederens oppførsel. Etter hvert som bevisstheten vokser, øker også lederens motivasjon, så vel som hans evne til å påvirke andre. Dette skyldes det faktum at med bevissthetsveksten kommer en klarere oppfatning: Lederen, som er klar over sine behov og andres behov, kan velge de handlingsmåtene som direkte vil føre til tilfredsstillelse av disse behovene.

Når du blir spurt om egenskapene til en leder, er følgende sett gitt: lederen må selv være inspirert av ideen sin og demonstrere den; lederen må være i kontakt med seg selv, verden og menneskene rundt ham; lederen må ha en visjon og formidle den med lidenskap og følelser, som lar ham omgå personens logikk og snakke direkte til hans "hjerte"; lederen må ta hensyn til hver enkelt; lederen må være åpen for nye ting.

Oppførselen til en transformasjonsleder er som følger: utvikle og dele en visjon om fremtiden; ser etter en måte å få maksimalt resultat ved å bruke menneskers evner; viser omsorg og respekt; investerer i sin egen utvikling og utvikling av følgere; utvikler en samarbeidskultur; gir andre muligheten til å demonstrere lederskap; bygger tillitsfulle relasjoner; konsentrerer seg om de høyeste verdiene; angi hva som er viktig, riktig, vakkert; oppnår den største fordelen for det største antallet mennesker; oppnår samsvar mellom personlige verdier og verdiene til følgere;

Andre kvaliteter til en leder blir ofte fremhevet, men allerede her er det klart at disse anbefalingene er ganske abstrakte. Det vanligste verktøyet for å vurdere transformasjonsledelse er Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Det er imidlertid mange andre vurderingsalternativer.

Transformasjonsledelsesmekanismer

I denne artikkelen vil vi prøve å skissere de psykologiske og delvis fysiologiske mekanismene for transformasjons- og karismatisk ledelse. For dette formål vil vi vurdere prosessen med transformasjonsledelse fra to sider: fra siden av samspillet mellom lederen og tilhengeren; fra siden av lederens personlighet.

Mekanismene for lederens innflytelse på tilhengerne.

Følelser spiller en vesentlig rolle i transformasjonsledelse. Overbevisende uttrykk for positive følelser i kommunikasjonsprosessen bidrar til overføring av informasjon om den høye sannsynligheten for å nå målet [9; 10] og øke tilliten til følgere for å oppnå de forventede indikatorene [20; 23]. Selvtillit kan også påvirke den psykologiske beredskapen til følgere, som kjennetegner de tilgjengelige fysiske, følelsesmessige og psykologiske ressursene som trengs for å få jobben gjort [15; 18].

Tilhengere reagerer positivt på positive følelser hos ledere [6; 7; 10]. Innflytelsen fra lederes følelser på tilhengernes affektive reaksjoner kan forklares med emosjonell forurensning [10; nitten; 23] og spenning [16; 23].

Følgere opplever mer positive følelser, mest sannsynlig gjennom emosjonell forurensning når de oppfatter en emosjonell tilstand på et underbevisst nivå [6; 10; seksten]. Spesielt når ledere uttrykker empati og bekymring når de demonstrerer en individuell tilnærming til tilhengere, bemerker tilhengerne et høyt nivå av psykologisk sikkerhet og følelsesmessig tilknytning til lederen [6].

Dette introduserer to mulige stiler av lederatferd.

1. Resonant, når to personer (eller en gruppe mennesker) er innstilt på den samme emosjonelle bølgen, dvs. føler seg synkronisert.

2. Uenige når to personer eller en gruppe mennesker føler seg konstant ukomfortable.

Vi finner referanser til prosessene for mental infeksjon allerede i verkene til de store sosiologene Gustav Le Bon og Gabriel Tarde. Den første av dem bestemte alle sosiale prosesser på forhånd av effekten av mental infeksjon, og den andre av teorien om imitasjon.

Jean Gabriel Tardes teori var basert på direkte overføring av informasjon fra sinnet til en person til en annen. Blant de viktigste sosiale prosessene pekte han ut imitasjon. Ved teorien om imitasjon forklarte han alle typer mellommenneskelige og kollektive interaksjoner. Gruppeadferd Tarde tolket som hypnotisering av mange mennesker basert på imitasjon, og denne oppførselen i seg selv - som en av former for somnambulisme.

Gustave Le Bon hadde ideer som lignet på J. G. Tarde. Han laget en typologi av ledere av flere årsaker.

1. Av påvirkningens midlertidige natur: kortsiktige energiske ledere og ledere som er i stand til sterk, varig og vedvarende innflytelse.
2. Ved hjelp av påvirkning bruker de: påstand (et kort ordtak uten bevis og resonnement), gjentakelse (ofte den samme påstanden) og infeksjon (en av manifestasjonene er imitasjon).
3. Etter "type" sjarm: ervervet (assosiert med navn, rikdom, rykte), personlig (magisk sjarm) og assosiert med suksess [1].

Han studerte mengden og argumenterte for at det dannes en spesiell kollektiv intelligens som oppstår på grunn av tre mekanismer: anonymitet, infeksjon og suggestibilitet. De to siste er av særlig interesse for oss: infeksjon og foreslåbarhet. Ved infeksjon forsto han spredningen av mentale tilstander hos noen mennesker til andre. Anbefalbarhet er en ukritisk oppfatning av visse handlinger. Således ble publikumsdannelse og andre sosiale prosesser forklart av hypnotisering av individer.

Bestemmelsene som Zh. G. Tarde og G. Le Bon er beskrivende snarere enn empiriske. Hypnotiseringsprosessen fikk sin materielle begrunnelse i verkene til russiske forfattere som I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky m.fl. Den hemmende tilstanden innebærer på den ene siden en overgangstilstand mellom søvn og våkenhet, og på den annen side fravær av en kritisk faktor, dvs. en person i en tilstand av hypnose vurderer ikke kritisk informasjonen som kommer fra hypnotisøren (med mindre det selvfølgelig påvirker hans grunnleggende interesser). Dermed blir et forslag som tilfredsstiller individets behov vanligvis akseptert og støttet. Mest moderne forskning på hjernen under hypnose støtter Pavlovs påstand om at hypnose er en mellomliggende tilstand mellom søvn og våkenhet.

På den annen side hevdet I. Bernheim, grunnleggeren av hele den moderne hypnoseretningen, at for implementering av forslaget er det ikke nødvendig å fordype en person i den beskrevne tilstanden, men denne tilstanden vil gjøre dette eller det forslaget mer effektivt og akseptabelt for klienten.

La oss nå se hva som er funksjonen til staten, som vi har viet så mye plass til, og finne ut hvordan den forholder seg til transformasjonsledelse. Denne tilstanden består i forholdet mellom prosessene for eksitasjon og inhibering i cortex og subkortikale sone. Den første er ansvarlig for logisk tenkning, den andre for våre følelser. Oppgaven med å aktivere tilstanden til hypnose er å slå av kritikk og logisk tenkning. For dette kan en person virkelig bli nedsenket i en halv døs, men du kan for eksempel bruke andre metoder for å vekke denne eller den emosjonelle tilstanden hos ham. Som du vet, er volumet av vår bevissthet / oppmerksomhet begrenset, og følelser tar også en del av dette volumet. Jo mer bevissthetsvolumet går til fremmede objekter og prosesser, desto mindre gjenstår det for kritikk og forslag.

Vi kan illustrere dette med et eksempel. Anta at en pasient nettopp har gitt testresultatene til legen sin og venter på en diagnose fra ham. Denne diagnosen har en dødelig betydning for ham - de neste ordene til legen kan bestemme hans skjebne. Legen sier at alt er bra, pasienten roer seg og vender rolig hjem. Dette var forslaget. Pasienten trodde tross alt aldri et sekund på hva legen hadde sagt. Og det ville være dumt å ikke stole på denne situasjonen. Dessuten trengte pasienten ikke å bli avlivet eller utført med andre operasjoner. Det er nok bare å være personen som pasienten har en mening om som ekspert. Det mest overraskende er at hvis legen kunngjorde en mislykket diagnose og samtidig tok feil, kan pasienten ha symptomer som ikke var der tidligere, som også er et trekk ved forslag og er basert på visse fysiologiske mekanismer som vi vil ikke vurdere her. Man må bare si at i det øyeblikket diagnosen blir kunngjort, setter en idé seg i en persons hode, en dominant skapes, som tiltrekker seg alle pasientens tanker, handlinger og følelser, noe som fører til implementering av denne ideen.

Således, for å foreslå, var det nok enkel tillit, tro på ekspertisen til en annen person og sterk følelsesmessig opphisselse.

Nå vil det være helt klart for leseren hvordan transformasjonsledelse, hvor hovedvekten legges på å bygge tillitsfulle relasjoner, skape en visjon (dominerende) og karisma av en leder, er knyttet til hypnoseprosessene.

Et annet konsept som forklarer effekten av transformasjonslederen på tilhengere er teorien om sosial læring, hvor hovedeksponenten er Albert Bandura. Sosial læringsteori sier at en organisme kan lære ikke bare gjennom klassisk eller operant kondisjonering, men også gjennom vanlig etterligning. Fysiologisk er imitasjon forhåndsbestemt av eksistensen av speilneuroner, som innser funksjonen til å gjenkjenne og forstå oppførselen til andre mennesker. I tillegg, i samsvar med konseptet A. Bandura, trenger ikke et individ å motta forsterkning for en imitativ handling, tvert imot kan utførelsen av en slik handling i seg selv tjene som en forsterkning og i fremtiden bli utført automatisk. Derav viktigheten av å gå foran med et godt eksempel i transformasjonsledelse.

Prosessene med etterligning og forslag er ganske like. Faktisk fungerer oppførselsmodellen fra en annen person i seg selv som et forslag. Derfor er modellens kvaliteter de samme i begge tilfeller - modellen skal være lys, uvanlig, attraktiv og vise betydelig oppførsel. Disse egenskapene er gitt av A. Bandura selv.

Ledelsesutviklingsmekanismer

Mye oppmerksomhet i transformasjonsledelse gis til mindfulness. Lederen må inkludere i bevissthetens sfære sine følelser, behov, motiver, tanker, oppførsel og de samme egenskapene som følger med tilhengere. En leder må artikulere en visjon basert på egne behov og andres behov. Dermed kreves det at en leder er tydelig klar over sine mentale prosesser, og spesielt om den emosjonelle tilstanden (tross alt er det gjennom følelser at behovene våre også manifesteres). Så lederne opplever enten spontant følelsene de viser [2; 6; 9], eller opprett og demonstrer tilsvarende følelser [20]. Med andre ord, ledere kontrollerer følelsene og / eller uttrykket sitt, det vil si at de gjør følelsesmessig arbeid [7; fjorten].

Den emosjonelle intelligensteorien til John Mayer og Peter Solovey, senere utviklet av Goleman Daniel, beskriver tydeligst figuren til en leder på denne måten.

Konseptet med emosjonell intelligens er basert på tilstedeværelsen i hjernen i regioner som samlet kalles den emosjonelle hjernen (det limbiske systemet). Den emosjonelle hjernen er ansvarlig for både uttrykk for våre følelser og hukommelse. Under memorering forbinder hippocampus (en av sonene i den emosjonelle hjernen) sensorisk informasjon med den emosjonelle tilstanden, og ved påfølgende presentasjon av lignende sensorisk informasjon utløses den allerede avtrykte emosjonelle reaksjonen.

Ifølge forfatterne av teorien er for eksempel menneskelig intuisjon basert på disse prosessene. Et individ, som befinner seg i en ny situasjon, kan vurdere det som gunstig ut fra logikk, men et forslag sier noe annet. Dette skyldes det faktum at denne nye situasjonen ligner en lignende situasjon tidligere, noe som førte til et dårlig utfall og nå gir seg til kjenne, mens individet kanskje ikke er klar over denne forbindelsen. Dermed, ved å utvikle selvtillit, utvikler individet intuisjon, og han har muligheten til å unngå ugunstige situasjoner på forhånd.

Imidlertid er emosjonell intelligens noe annet og mer enn den emosjonelle hjernen, og inkluderer heller hele hjernens funksjon. Dermed identifiserer Daniel Goleman følgende komponenter i emosjonell intelligens: kunnskap om seg selv og sine følelser; evnen til å håndtere deg selv og dine følelser; evnen til å forstå følelser og ønsker fra andre mennesker; evnen til å håndtere følelser og ønsker fra andre mennesker.

Disse egenskapene indikerer heller behovet for å bruke hjernens integrerte arbeid og den logiske delen av det enda mer. Individet trenger å overføre sine kroppslige, emosjonelle og fysiologiske reaksjoner, som han vanligvis ikke merker, til det bevisste nivået. Lederen må også knytte visse eksterne egenskaper som andre mennesker viser til en bestemt emosjonell tilstand.

Spørsmålet er, er det i det hele tatt mulig å utvikle de beskrevne egenskapene i seg selv, og i så fallhvor vanskelig det er å gjøre det og hva som er mekanismen.

Det skal sies at det for øyeblikket ikke er noen enkelt metode for direkte utvikling av emosjonell intelligens. Et ganske stort antall forskjellige treninger er organisert, men som regel innebærer de ikke en klar begrunnelse for sammenhengen mellom øvelsene som brukes og begrepet emosjonell intelligens. Forfatteren vil imidlertid påpeke et av områdene som kan oppfylle målene for utvikling av emosjonell intelligens - dette er gestaltterapi.

Essensen av Gestaltterapi er bare redusert til bevisstheten om deres følelser og behov, med deres påfølgende implementering av handlinger. I prosessen med gestaltterapi oppnås en tilstand av kongruens - når det vi sier og gjør direkte tilsvarer det vi ønsker og føler.

Kongruens er direkte relatert til begrepene overfladisk og dyp handling i ledelse. Følelsene en leder opplever i virkeligheten, kan avvike fra det han ønsker å demonstrere for sine tilhengere [16]. I dette tilfellet undertrykker lederen følelsene han opplever og etterligner følelsene som han anser passende [14]. For eksempel kan en leder vise entusiasme uten å oppleve det, eller endre sine egne indre følelser og "stille inn" på de tilsvarende følelsene [7; åtte].

Grunne handlinger refererer til prosessen med å modellere en observerbar følelse som lederen faktisk ikke opplever. I følge A. Ya. Chebykin forbinder arbeidere vanligvis overfladisk handling med uønskede arbeidsresultater. Det er oftest negativt knyttet til oppgaven, muligens fordi "overfladiske arbeidere" har begrensede kognitive ressurser for å løse oppgaven. I følge teorien om bevaring av ressurser (S. E. Hobfoll, 1989) bruker overfladisk handling verdifulle kognitive ressurser på konstant selvovervåking og selvkorrigering i serveringsprosessen.

I kontrast er dyp handling forbundet med ønskede arbeidsresultater. Dette kan skyldes en positiv kundesvar på service fra en ansatt som følger denne formen for emosjonelt arbeid. Dette gjør at han kan generere flere kognitive ressurser i serviceprosessen enn å konsumere [7]. Et positivt forhold mellom den dype handlingsprosessen og jobbtilfredsheten er bemerket blant "dype handlingsaktører" som føler seg autentiske på jobben, noe som bidrar til en "hyggelig" arbeidserfaring [9].

Enkelt sagt, med en overfladisk (inkongruent handling), går mye mental og noen ganger fysisk energi inn i den interne kampen mellom sanne følelser og følelsene som vises. I tilfelle av dyp (kongruent) handling, tvert imot, fungerer følelser i seg selv som en energikilde, som kanaliseres inn i en enkelt kanal.

Selvfølgelig oppnås ikke denne tilstanden umiddelbart, gestaltterapi er inkludert i kategorien langsiktige typer psykoterapi, derfor kan øvelsen vare i årevis. Imidlertid snakker vi nå om nevrotiske mennesker, for hvem det å forstå deres følelser og andres følelser i utgangspunktet er en vanskelig oppgave. For mennesker som er helt friske, bør slike problemer ikke eksistere.

Med tanke på mekanismen for utvikling av bevissthet i gestaltterapi, er det verdt å merke seg hovedpunktene. En forståelse av ens følelser oppnås gjennom den konstante assosiasjonen av ens kroppslige fornemmelser, emosjonelle tilstander og kognitiv forståelse. Dette gjøres ved hjelp av forskjellige varianter av spørsmålet "Hva føler du?" / "Hvilke opplevelser har du i kroppen når du sier dette?" Etter hvert lærer en person å kjenne igjen mer subtile nyanser av følelsene sine. Han lærer å navngi følelsene sine og derved differensiere dem. Til slutt lærer han å forstå den nåværende følelsen som sådan, gjennom sammenslutning av ord og kroppslige opplevelser.

Dette konseptet er basert på det faktum at en person selv lærer å gjenkjenne og forstå følelsene sine i ontogeneseprosessen ved å betegne visse kroppslige opplevelser ved navn på en bestemt følelse.

Etter å ha definert følelser og behov, blir individet lært å bestemme objektet som dette behovet er rettet mot, dvs. hovedsakelig forme synet. Til slutt jobber de med personen for å realisere følelsene (for eksempel kan han bli bedt om å uttrykke sitt sinne rett i konsultasjonssituasjonen). Imidlertid uttrykker et individ ikke bare følelsene sine, han lærer å innse det mest effektivt (når en person har uttrykt sitt sinne fullt ut, kan han bli spurt om hvordan han kunne uttrykke sitt sinne på en annen måte, mer effektivt). På slutten integrerer klienten erfaringen som er oppnådd under økten, og kan overføre den til andre situasjoner.

Dermed er personen vanligvis fragmentert, blir mer kongruent og integrert. Hvis ordene hans tidligere ikke kunne gjenspeile følelsene hans, og handlingene hans ikke samsvarte med hans behov, noe som igjen satte et preg på hans ytre manifestasjoner, nå kan han rette all sin energi til gjennomføringen av en tydelig oppgave.

Spørsmålet om hvordan dette skal påvirke samspillet mellom lederen og tilhengerne er ganske enkelt å svare på. Ved å være mer kongruent begynner individet å oppføre seg annerledes, og spesielt mer selvsikker, noe som gjør ham til et effektivt forbilde. hans intense emosjonelle tilstand overføres ved infeksjon til hans tilhengere.

Det bør absolutt bemerkes at i noen annen psykoterapeutisk retning, slike kvaliteter som bevissthet og refleksjon utvikler seg, fremstår imidlertid Gestaltterapi som den mest fokuserte på denne oppgaven.

Transformasjons- og transaksjonsledelse

Tradisjonelt vurderer publikasjoner som er viet transformasjonsledelse forskjellene mellom den transformerende lederstilen og den transaksjonelle. Tilsynelatende bør vi også berøre dette problemet. Vanligvis erklærer representanter for transformasjonsretningen at transformasjonsledelse er rettet mot å dekke individets høyeste behov, mens transaksjonsledelse bare innebærer å tilfredsstille de lavere. En slik uttalelse er mer sannsynlig brukt til markedsføringsformål, fordi både det og det er utvekslinger. Utvekslingen kan utføres både på nivå med lavere behov og høyere behov. Forskjellen er snarere i læringsmekanismene implementert av disse stilene. For transformasjonsledelse er hovedmekanismen imitativ læring, mens den for transaksjonsledelse er operativ.

Konklusjon

I denne artikkelen ble det forsøkt å i det minste delvis avsløre de psykologiske og fysiologiske mekanismene for transformasjonsledelse, som vil hjelpe videre forskning på dette området, samt opprettelse av metoder for å utvikle lederegenskaper.

Avslutningsvis er det verdt å merke seg det viktige bidraget fra transformasjonsledelse til ledelsesteori generelt. Dette er først og fremst et oppmerksomhetsskifte fra de rasjonelle aspektene ved ledelse (faktisk ledelse), til de følelsesmessige aspektene, og derfor til selve essensen av ledelse, som først og fremst er knyttet til motivasjon av mennesker.

Bibliografi

1. T. V. Bendas Lederskapspsykologi: lærebok. godtgjørelse. - SPb.: Peter, 2009.- 448 s. S. 51
2. Kolot S. A. Emosjonell uttrykksfullhet som en positiv ressurs for emosjonelt arbeid [Tekst] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - Nr. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Psykologiske mekanismer for virkningen av religiøs forkynnelse // Religion i et Russland i endring. Sammendrag av den russiske vitenskapelig-praktiske konferansen (22.-23. Mai 2002). - T. 1.- Perm, 2002.- s. 107-110
4. Fra meg. Flykte fra friheten. - M.: Fremgang, 1989.- s. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Følelser på arbeidsplassen: Teori, forskning og praksis. - Westport, CT: Quorum, 2000. - S. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformasjonsledelse, karisma og utover [Tekst] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Nye ledelsesutsikter. - Lexington Books, 1988. - S. 29-50.
7. Brotheridge C. M. En gjennomgang av emosjonelt arbeid og dets nomologiske nettverk: praktiske og forskningsmessige implikasjoner [Tekst] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - S. 295-309.
8. Connelly S. En nærmere titt på følelsenes rolle i karismatisk og transformerende lederskap [Tekst] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformasjonell og karismatisk ledelse, 2: Veien videre. - St. Louis, MO: Elsevier, 2002. S. 244-259.
9. Damen F. Affektiv kamp i ledelse: Lederens følelsesmessige visninger, følgerens positive påvirkning og følgerens ytelse [Tekst] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - S. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Innflytelse på organisasjonsnivå på ansattes følelsesmessige visninger med kundene [Tekst] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper presenterte SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - S. 227-267.
11. Friedland W. For et sosiologisk begrep om karisma // Sosiale krefter. 1964. Vol. 43. Nr. 112.
12. George J. M. Følelser og lederskap: Rollen til emosjonell intelligens [Tekst] / J. M. George // Human Relations. - 2000. - V. 53. - S. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimitet og produsert karisma // Samfunnsforskning. 1975. Vol. 42. Nr. 4.
14. Hochschild A. R. Det administrerte hjertet: Kommersialisering av følelse [Tekst] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 s.
15. Kahn W. A. Psykologiske forhold for personlig engasjement og frakobling på jobben [Tekst] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - S. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Rollen som affekt og affektiv kongruens i oppfatninger av ledere: En eksperimentell studie [Tekst] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - S. 601-614.
17. Rich B. L. Jobbengasjement: Antecedenter og effekter på jobbytelse [Tekst] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - S. 617-635.
18. Robert J. House, "A Theory of Charismatic Leadership", i Hunt og Larson (red.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, s. 189-207
19. Schaufeli W. B. Måling av engasjement og utbrenthet: En analytisk tilnærming med to eksempler på bekreftende faktorer [Tekst] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - S. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Searing sentiment eller kald beregning? Effekten av lederens emosjonelle visninger på teamets ytelse er avhengig av tilhengerens epistemiske motivasjon [Tekst] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - S. 562-580.
21. Weber M. Økonomi og samfunn. Berkeley etc., 1978.
22. Willner A. Spellbinders: karismatisk politisk ledelse. - L., 1984.
23. Zhu W. Modererende rolle for tilhengeregenskaper med transformasjonsledelse og følger [Tekst] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Gruppe- og organisasjonsledelse. - 2009. - V. 34. - S. 590-619.