Den Medierte Utvekslingsmodellen I Transaksjonsledelse

Innholdsfortegnelse:

Video: Den Medierte Utvekslingsmodellen I Transaksjonsledelse

Video: Den Medierte Utvekslingsmodellen I Transaksjonsledelse
Video: Transaksjonsledelse og transformasjonsledelse 2024, Mars
Den Medierte Utvekslingsmodellen I Transaksjonsledelse
Den Medierte Utvekslingsmodellen I Transaksjonsledelse
Anonim

Denne artikkelen er viet til behandling av teorien om transaksjonsledelse, som er overraskende dårlig helliggjort i russiskspråklige publikasjoner. I artikkelen vil vi vurdere både de teoretiske forutsetningene for opprettelsen av denne teorien, så vel som begrepet transaksjonsledelse i seg selv. Formålet med artikkelen er også å supplere og utvikle transaksjonsteorien om ledelse, ved å introdusere en modell for mediert utveksling i den, og forklare detaljene i ledelse (i forhold til ledelse) innenfor rammen av transaksjonsteorier.

Den teoretiske bakgrunnen for transaksjonell lederskapsteori: atferdspsykologi og utvekslingsteorier

Teorien om transaksjonsledelse er en avlegger av teoriene om sosial utveksling, som igjen er en underseksjon av den sosialt atferdsmessige retningen i psykologien. Rudimentene til behavioristic ideer som forklarer sosiale prosesser kan sees i verkene til klassikerne av behaviorisme: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, som forklarte enhver atferd (og derfor sosial) gjennom begrepet en betinget refleks.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot figuren B. F. Skinner, som introduserte begrepet "operant læring" [8]. Sistnevnte forutsetter igjen dannelse av en betinget refleks gjennom forsterkning - oppmuntring eller straff for en bestemt oppførsel. Atferd som oppmuntres er mer sannsynlig å gjenta seg selv når den får en gitt stimulans enn oppførsel som personen blir straffet for. Videre, som studier av andre representanter for atferdsretningen har vist, er det ikke noen forsterkning som er viktig, men nettopp den som dekker behovene til subjektet. Dermed prøver forskeren å forklare menneskelig oppførsel og psyke. Spesielt påpeker han i sitt arbeid [9] hvordan en slik sosial funksjon som tale dannes gjennom forsterkning.

Nok en vitenskapsmann, George Kaspar Homans, var i stand til å fullstendig overføre denne læren til den sosiale sfæren. Han ble en av grunnleggerne av en av atferdsstrømmene i sosialpsykologi - utvekslingsteorien.

Teorien om sosial utveksling er en retning som anser utveksling av ulike sosiale fordeler som grunnlaget for sosiale relasjoner, som ulike strukturelle formasjoner (makt, status, etc.) vokser på. I følge utvekslingsteori er en persons oppførsel for øyeblikket bestemt av hans tidligere erfaring og forsterkningene han mottok tidligere.

Vitenskapsmannen klarer å oversette sosiale prosesser til språket for atferdisme, og introduserer slike begreper som "aktivitet", "følelse", "interaksjon", "normer". Alle disse begrepene blir sett på gjennom linsen til målbar oppførsel. Derfor kriterier som "mengde" av aktiviteter og "kostnader" for aktiviteter. Videre J. K. Homans introduserer seks postulater som bestemmer den enkeltes sosiale oppførsel [7]. Leseren kan gjøre seg kjent med disse postulatene som tilsvarer litteraturen, men vi vil prøve å avsløre essensen kort.

Ideen om disse postulatene koker ned til følgende: oppførselen til et individ vil bli bestemt av hans forventninger fra denne sosiale interaksjonen. Forventninger bestemmes av tidligere erfaring. Individet vil velge hvilken type oppførsel: som førte til forsterkning tidligere; verdien av forsterkning som er høyere enn verdien av forsterkning av alternative atferdstyper; kostnadene ved implementering som er mindre enn verdien av den forventede forsterkningen. Verdien av forsterkning reduseres når du mottar denne forsterkningen for ofte (mettet postulat). Forskeren påpeker også at i fravær av den forventede forsterkningen kan individet oppleve en aggresjonstilstand, som i seg selv vil ha en høyere verdi i fremtiden. Hvis individet mottar den forventede forsterkningen, er det mer sannsynlig at han er utsatt for godkjente typer atferd.

I motsetning til økonomisk utveksling er sosial utveksling diffus. Dette betyr at de gjensidige fordelene ved sosial utveksling snarere har psykologisk verdi (makt, status, kommunikasjon, etc.), økonomisk og juridisk ikke er spesifikt fastsatt.

D. Thibault og G. Kelly utviklet utvekslingsbegrepet og prøvde til og med å sette det ut i livet. De kalte teorien sin for “utgangsinteraksjonsteori”. De ser også på hvilken som helst interaksjon som en utveksling. Det antas at enhver sosial interaksjon fører til et bestemt utfall, dvs. belønninger og tap for hver av deltakerne i denne interaksjonen.

Atferdsforsterkning skjer bare hvis deltakerne i interaksjonen har positive utfall, det vil si hvis belønningen deres overstiger tap. Hvert individ vurderer det mulige resultatet av interaksjonen. Verdien av utfallet av interaksjonen bestemmes i sammenligning med to standarder: nivået på individets sammenligning (gjennomsnittsverdien av positive utfall han hadde tidligere); nivået for sammenligning av alternativer (resultatet av å sammenligne fordelene ved å inngå forskjellige relasjoner).

Hovedteknikken for å forutsi atferd er utfallsmatrisen [11]. Tabellen inneholder hele det mulige repertoaret for oppførselen til hver deltaker i interaksjonen og angir kostnader og fordeler. Ved å sette sammen en matrise med utfall og fremheve den mest fordelaktige måten å samhandle på, er det mulig å forutsi individets oppførsel

Etter å ha diskutert disse forfatterne, kom vi fremdeles ikke til forståelsen av ledelse som et sosial-psykologisk fenomen. Og teoriene vi har vurdert er ikke nok til å forklare det. Dermed går vi videre til en annen forfatter, sosiologen Peter Michael Blau, som tok det neste trinnet i å undersøke problemet vi diskuterer.

I motsetning til J. K. Homans, som brukte sin teori i en ganske smal kontekst - konteksten for mellommenneskelig interaksjon, P. M. Blau bestemte seg for å vurdere de sosiologiske aspektene ved utveksling, og ikke bare i mellommenneskelige relasjoner, men også i ulike typer sosiale strukturer [2]. Så påpekte han at utveksling i store sosiale strukturer ofte ikke er direkte, men indirekte, og at det igjen er regulert av normativitet og kontrollfaktorer. Men enda viktigere for oss, ser han på begreper som makt og tvang gjennom prisme av utvekslingsteorier. For å forklare disse fenomenene introduserer han situasjonen for ikke -likevektsutveksling (mens J. C. Homans i sitt arbeid for det meste anså en likevektsutveksling, der belønningen og kostnadene er like for hver side av interaksjonen).

Når en av partene trenger noe, men ikke kan tilby noe i bytte, er det fire mulige alternativer: tvang; søk etter en annen kilde til fordeler; et forsøk på å få fordeler gratis; å gi seg selv i generalisert kreditt, det vil si underkastelse til den andre siden (slik fenomenet makt manifesterer seg). Hvis det siste alternativet implementeres målrettet, snakker vi om fenomenet ledelse.

Å bli leder bestemmes først og fremst av gruppeprosesser. En gruppe dannes fordi folk tiltrekkes av den. De føler at relasjoner i henne er mer givende enn forhold i andre grupper. For å bli akseptert i denne gruppen, må potensielle medlemmer av gruppen tilby sine medlemmer en belønning, som beviser at de vil kunne gi denne belønningen. Forhold til gruppemedlemmer vil bli smidd når gruppemedlemmer mottar den forventede belønningen.

I de tidlige stadiene av gruppedannelse fungerer konkurranse om offentlig anerkjennelse som en test for å identifisere potensielle ledere. Sistnevnte har store muligheter til å belønne. Andre vil ha belønningene fra potensielle ledere, og dette kompenserer vanligvis for frykten for avhengighet. Til syvende og sist blir de med de største belønningsmulighetene ledere.

Innenfor rammen av ledelse og bedriftsledelse, er hovedimplementanten av ideen om utveksling, hvis navn ofte er knyttet til begrepet transaksjonsledelse, Douglas McGregor med sin teori om "X". Teori "X" er også en av teoriene om ansattes motivasjon, og forutsetter at den effektive utførelsen av oppgavene sine fra en ansatt kan oppnås ved å bruke "gulrot og pinne" -metoden, dvs. belønne arbeidstakere for å fullføre oppgaven og straffe for manglende oppfyllelse.

Til slutt vender vi oss direkte til teorien om transaksjonsledelse, hvis hovedrepresentant kan betraktes som E. P. Hollander.

Transaksjonskonsept i transaksjonsledelse

Den transaksjonelle tilnærmingen til å forstå ledelse, utviklet av E. Hollander, er basert på forståelsen av ledelse som et utvekslingsforhold mellom en leder og tilhengere [4]. Essensen i disse forholdene er som følger. Lederen gir tilhengere en rekke fordeler i form av: organisering av handlingene sine; avklaring av detaljene i situasjonen; orientering i retning av anvendelsen av innsats; oppmerksomhet til mennesker. Dermed bidrar lederen som helhet gjennom sin aktivitet til å oppnå gruppemål. Ved å gjengjelde, belønner følgere også lederen med: anerkjennelse; respekt; villighet til å godta hans innflytelse. Kort sagt, lederen bidrar til gruppens suksess med å løse problemet og sikre rettferdighet i forholdet til medlemmene i bytte mot respekt fra deres side og aksept av hans innflytelse. Resultatet av en slik utveksling er en økning i legitimiteten til lederrollen, noe som igjen bidrar til å styrke lederens innflytelse og godkjenning av hans innflytelse av tilhengere.

E. Hollander og D. Julian [5] identifiserte to kjennetegn som er relevante for de aller fleste ledersituasjoner: kompetanse i å lede gruppeaktiviteter; motivasjon i forhold til gruppen og dens oppgaver. I følge forskningsdataene til E. Hollander og D. Julian er det oppfatningen av tilhengerne av lederens kompetanse i å løse problemet og hans motivasjon i forhold til gruppens oppgave og interesser som bestemmer veksten av hans legitimitet og innflytelse.

Idiosynkratisk kreditt

Utvekslingsteori ble utviklet i et annet konsept om transaksjonsledelse - begrepet særegen kreditt [6]. Den særegne kredittideen tar sikte på å forklare hvordan en gruppe utvikler seg og innoverer som et resultat av lederens aktiviteter når det gjelder utveksling.

E. P. Hollander har beveget seg bort fra ideen om at en leder skal være den mest levende personifiseringen av normene for gruppen han er medlem av. I dette tilfellet trenger lederen bare å spille en stabiliserende rolle. I teorien om forfatteren vi vurderer, blir lederskap tvert imot sett på som en innovativ og innovativ aktivitet. For introduksjonen av visse innovasjoner og for gruppens overgang til nye utviklingstrinn er det imidlertid nødvendig å avvike fra de etablerte normene og reglene, for å vise avvikende (avvikende) oppførsel, som i en normal situasjon ikke vil være positivt oppfattet av gruppen.

For å nå målene for gruppen må lederen imidlertid fortsatt gå utover de aksepterte rammene. I dette tilfellet blir den såkalte "æren" av tillit gitt ham fra siden av hans etterfølgere. Dette kalles egenart. Størrelsen på lånet bestemmes av fordelene til denne lederen tidligere, dvs. gruppen er klar til å tilby mer kreditt, jo oftere var handlingene til lederen tidligere berettiget, og tvert imot vil æren være mindre jo sjeldnere oppnådde lederens handlinger tidligere resultatet. Så hvis lederens handlinger førte til målet i dette tilfellet, vil æren for fremtiden øke. Mengden kreditt en leder mottar fra en gruppe, avhenger også av hvordan han eller hun oppnår lederrollen - ved valg eller etter avtale.

Det er særegen kreditt innenfor rammen av utvekslingsteorien som kan forklare slike fenomener som legitimiteten til makt og tillit til lederen.

LMX (Leader-Member Exchange) -konsept

Et annet viktig konsept innen utveksling og transaksjonelle ledelsesteorier er begrepet grenser og nivået for utveksling mellom leder og tilhengere. Representanter for LMX -teorien uttalte at det er umulig å vurdere utvekslingsprosessene mellom lederen og gruppen som helhet, det er nødvendig å vurdere lederens forhold til hver av hans underordnede separat [3].

LMX -modellen deler underordnede i to typer:

  1. Kompetente og sterkt motiverte ansatte som anses som pålitelige av ledere (i gruppen ansatte),
  2. inhabil arbeidere med rykte for å være upålitelige og umotiverte (ansatte utenfor gruppen).

LMX -modellen skiller også mellom to ledelsesstiler: basert på implementering av formell autoritet; basert på tro. Med inkompetente underordnede implementerer ledere den første typen ledelse og overlater dem til arbeid som er lite ansvarlig og ikke krever store evner. I dette tilfellet er det praktisk talt ingen personlige kontakter mellom lederen og underordnede. Med kompetente underordnede oppfører ledere seg som mentorer og overlater dem til viktig, ansvarlig arbeid, hvis utførelse krever visse evner. Et personlig forhold som inkluderer støtte og forståelse etableres mellom slike underordnede og lederen.

Denne modellen forteller oss om eksistensen av en "sirkel" av utveksling. Lederen er i sentrum, og de underordnede er på forskjellige avstander fra ham. Jo lenger den underordnede er fra midten av sirkelen, jo mindre intensiv utvekslingen finner sted, jo mer formelle kontakter og jo mindre effektivt blir resultatet av dyadenes aktivitet.

Modellen for verdiutveksling ifølge R. L. Krichevsky

Den neste modellen som vi vil vurdere i diskusjonen om transaksjonsledelse er modellen for verdiutveksling ifølge R. L. Krichevsky. Denne modellen kan på sin side sees på som et klart svar på kritikk av transaksjonsledelse fra teoretikere i en annen retning - transformasjonsledelse. Spesielt beskriver de ofte transaksjonsledelse som en måte å tilfredsstille bare de laveste behovene til en person. Denne tilnærmingen kan ikke betraktes som riktig, siden transaksjonsledelse, som en teoretisk konstruksjon, innebærer utveksling av varer som tar sikte på å dekke individets behov. I sin tur er det ikke spesifisert at disse behovene skal være nøyaktig de laveste, det vil si at teorien vurderer eventuelle behov. Imidlertid er det andre forskjeller mellom transformasjons- og transaksjonsledelse, som bør diskuteres separat.

Ideen om direkte tilfredsstillelse av behov, og ikke en enkel utveksling av varer innenfor rammen av utvekslingsteorier finner du hos R. L. Krichevsky. Forfatteren påpeker viktigheten av å evaluere ikke gjenstandene for utveksling selv, men verdien for individet som de bærer i seg selv.

“Verdi er et materielt eller ideelt objekt som er vesentlig for en person, dvs. i stand til å tilfredsstille behovene hans, møte hans interesser”[12]. Verdikarakteristikkene som aktualiseres av enkeltpersoner i løpet av gruppeaktiviteter til fordel for hele gruppen, blir som sagt byttet ut mot autoritet og anerkjennelse av medlemmene i denne gruppen, som også er viktige verdier.

Verdiutveksling kan utføres på to nivåer, avhengig av graden av utvikling av gruppen: dyadisk (når gruppen ennå ikke fungerer som en helhet); gruppe (når gruppen har utviklet seg som en systemisk formasjon).

Dette avslutter gjennomgangen av hovedteoriene om transaksjonsledelse, og går videre til å diskutere hovedproblemene i dette området.

Kritikk av transaksjonsledelse fra representanter for den transformasjonelle tilnærmingen

Som nevnt ovenfor, blir transaksjonsledelse kritisert av representanter for teorien om transformasjonsledelse [1]. Sistnevnte argumenterer for at transformasjonsledelse handler om å dekke behov på høyere nivå. Hovedforskjellen mellom disse to retningene er mest praktisk angitt gjennom en analogi med konseptene transformasjon og transaksjonskostnader. Førstnevnte er rettet mot å transformere et objekt, sistnevnte ved operasjonene som utføres med dette objektet, men ikke relatert til dets produksjon og transformasjon. Teoretikere for transformasjonsledelse sier også at transaksjonsledelse bare er rettet mot utveksling og interaksjon, mens transformasjonsledelse innebærer transformasjon av utvekslingsobjekter (deres utvikling, realisering av potensialet deres). Sistnevnte ser ut til å være mer et markedsføringstriks, og selve kritikken blir sett på som upassende av flere årsaker.

Hovedårsaken er at utveksling og transaksjonsledelse i seg selv er mer generell enn transformasjonelle ledelsesteorier. Basert på atferdspsykologi er enhver av våre oppførsel drevet av behov, og behovet blir på sin side fornøyd ved hjelp av forsterkning, uavhengig av hvilket nivå dette behovet er på. Følgelig kan tilhengeren, innenfor rammen av transaksjonsledelse, motta fra lederen både den minste materielle forsterkningen, som vil være tilstrekkelig for å tilfredsstille hans fysiologiske behov, og motta en god venn i lederens person, som vil tilfredsstille det sosiale individets behov. Til slutt kan lederen gi muligheter for individets selvrealisering, og deretter vil han berøre sine høyeste behov. Det virker sant at transformasjonsteoretikere understreker nettopp dette ultimate behovet-selvrealisering på en eller annen sfær, snarere enn det faktum at muligheten for selvrealisering kommer fra lederen, som imidlertid ikke endrer essensen.

Hvis vi vurderer transaksjonsledelse i en smalere skala, hvor "transformasjonister" peker på en lederprosess der lederen ved utveksling ganske enkelt forsterker visse handlinger fra tilhengerne, og i tilfelle transformasjon blir individet transformert, det vil si hans oppvekst og læring, så snubler vi igjen over problemet ovenfor. Tross alt brukes forsterkning også som en læringsmekanisme, og derfor kan utveksling brukes til å transformere følgere.

E. R. Hollander, og kaller transformasjonsledelse bare en høyere form for utveksling [4, 18].

Imidlertid har konseptet transaksjonsledelse visse ulemper, som vi vil diskutere i konklusjonsdelen. Men vi vil merke en allerede nå - dette er overdreven generalisering av teorien. Et aspekt ved denne generaliseringen er at teorien ikke gir svar på spørsmålet om hva som skiller en leder - en leder fra en leder - en leder. Åpenbart kan de skille seg fra et annet sett med utstedte forsterkninger, men selve problemet har ennå ikke blitt undersøkt. Innenfor denne artikkelen vil vi trekke frem dette problemet.

Forskjellene mellom lederen og lederen ble diskutert i detalj i en annen artikkel [10]. Vår oppgave i dette tilfellet er å oversette det som er skrevet i artikkelen til utvekslingsspråket for å beskrive forskjellene mellom en leder og en leder innenfor rammen av den transaksjonelle tilnærmingen. For dette ønsker vi å foreslå en mediert utvekslingsmodell innen transaksjonsledelse.

Formidlet utvekslingsmodell

Denne modellen er designet for å skille lederen fra lederen i transaksjonsretningen, og er iboende veldig enkel. Som vi fant ut tidligere, er en av hovedforskjellene mellom en leder og en leder substituerbarheten til førstnevnte og særegenheten til sistnevnte, dvs. lederen kan ikke erstattes smertefritt for tilhengerne [10].

Innenfor utvekslingsteorier vil vi vurdere dette skillet gjennom to begreper: "forsterkning" og "midler for å oppnå forsterkning."

Når det gjelder ledelse, skilles forsterkning fra midlene for å oppnå det. Lederen fungerer som et middel for å oppnå et bestemt resultat, et middel for å tilfredsstille et bestemt behov, men forsterkningen i seg selv kommer ikke fra lederen. For eksempel ønsker en person å motta en viss sum penger og bryr seg ikke om under hvem hans ledelse han vil motta dem.

Den beste lederen vil være den som vil gi de minst kostnadene følger følger for å dekke behovet. Så den samme personen vil som leder velge personen under hvis ledelse han vil kunne oppnå dette beløpet med de laveste kostnadene for seg selv (du kan også snakke om karrieremuligheter, kunnskap, ferdigheter, etc.). I ledelse er tilhengerens objekt for ønsker utenfor lederens skikkelse. I denne forbindelse er det lederen vi tilskriver transformasjonsledelse, siden det først og fremst forutsetter oppfyllelse av underordnedes behov, snarere enn å binde ham til lederen (selv om denne uttalelsen bare er sant i teorien, siden mange elementer av transformasjonelle ledelse er rettet mot å danne lederens karisma og hans image, som tilstanden til underordnede vil avhenge av).

I ledelse er forsterkning og måten det oppnås på uadskillelig fra lederens figur. For eksempel beundrer et individ en gitt person og ønsker å jobbe bare under hans veiledning, uavhengig av hvor mye han vil motta. Lederen har visse unike egenskaper (i følgerens øyne), for eksempel kommunikasjonsmåten, måten å oppføre seg på, etc., som fremkaller positive følelser hos følgeren, noe som gjør ham til en leder. Oversatt til utvekslingsspråket: en leder er et individ med et unikt sett med forsterkninger. Selvfølgelig er denne særegenheten subjektiv, den dannes i oppfatningen av tilhengere.

Leder og leder kan kombineres i én person. En slik person vil være både hyggelig å snakke med og effektiv for å nå mål. Motsatt vil en leders ineffektivitet som leder være dårlig for ham og som leder. Dette antyder at en rekke ledelses- og ledelsesegenskaper overlapper hverandre. Ved å gå videre fra LMX-konseptet som er diskutert ovenfor, og integrere det med den formidlede utvekslingsmodellen, kan vi si at når et individ overgår fra interaksjon med den indre påvirkningskretsen ("i gruppen ansatte") til interaksjon med en fjern krets av påvirkning ("utenfor gruppen ansatte"), endrer han samtidig sin posisjon og bytter fra leder til leder. Dette skyldes i stor grad særegenheten i nære personlige kontakter og ensartetheten i formelle kontakter. Og som vi husker, er det mest effektive, sett fra LMX -modellen, relasjoner i en nær påvirkningskrets, det vil si forholdet mellom en leder og en følger, og ikke en leder og en underordnet.

konklusjoner

Som en konklusjon skal det sies at begrepet transaksjonsledelse, til tross for sin alvorlige vitenskapelige validitet, har en rekke aspekter som forårsaker kritikk.

  1. Teorien er for generell. Konseptene transaksjon og utveksling er ganske abstrakte, midlene for lederutveksling er vage, og studiet deres er mer sannsynlig overlatt til nåde av andre områder innen psykologiske vitenskaper. Begrepene ledelse og makt er heller ikke klart atskilt (for ikke å snakke om forskjellige typer makt og lederstiler).
  2. Teoriens upraktiske følger av forrige punkt. Utveksling er et tydelig teoretisk konsept som gir slakk når det er nødvendig å gi et praktisk utvekslingskonsept og dessuten å gjennomføre lederopplæring. Mekanismene og spesifikke måter å implementere transaksjonsledelse på er ikke helt klare (mer presist, de er kjent, men går fra andre retninger - teorier om motivasjon).
  3. Teorien tar ikke for seg alle mulige læringsmekanismer som er oppdaget i atferdsvitenskapene: imitativ læring, kognitiv læring, etc. Men denne typen læring er åpen i den samme bransjen som utvekslingsteorien tilhører.
  4. Manglende oppmerksomhet til både gruppens egenskaper (som studeres innenfor rammen av situasjonelle teorier om ledelse), og til lederens egenskaper (som studeres innenfor rammen av teorien om personlighetstrekk). Bak utvekslingsprosessene i mellommenneskelig kommunikasjon går således et element tapt "personlighet" tapt, men mange forskere har allerede påpekt avhengigheten av lederprosesser av denne endringen, så vel som av situasjonsvariabler.

Som et resultat kan vi konkludere med at transaksjonsledelsesteorien, selv om den belyser en bestemt del av lederprosessen - samspillet mellom en leder og underordnede - ikke er i stand til å dekke hele systemet for gruppefunksjon. Imidlertid kan denne teorien effektivt integreres med andre, både fra et teoretisk og praktisk synspunkt.

Bibliografi

  1. Bass B. M. Fra transaksjonell til transformasjonsledelse: lære å dele visjonen. Organisational Dynamics, 13, 1990 - s. 26-40.
  2. Blau P. Social Exchange // International Encyclopedia of the Social Sciences. V. 7. - N. Y.: Macmillan. 1968.
  3. Graen G. B.; Uhl-Bien, M. Relasjonsbasert tilnærming til ledelse: Utvikling av LMX teori om ledelse over 25 år: Anvendelse av et flernivå, flerdomenesperspektiv. Leadership Quarterly 6 (2): s. 219-247. 1995
  4. Hollander E. P. Inkluderende lederskap: Det viktige forholdet mellom ledere og følgere. - NY: Routledge. 2009.- 263 s.
  5. Hollander E. P., Julian J. W. Moderne trender i analysen av lederskapsprosesser. Psychological Bulletin, - bind 71 (5), 1969, - s. 387-397.
  6. Hollander E. P. Innflytelsesprosesser i lederskap - følgerskap: inkludering og den særegne kredittmodellen. I Donald A. Hantula. Fremskritt innen sosial og organisasjonspsykologi: en hyllest til Ralph Rosnow. Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - s. 293-312.
  7. Homans G. Social Behavior as Exchange. - NY: Harcourt, 1974.
  8. Skinner B. F. Oppførsel av organismer. -NY: Appleton-Century-Crofts; 1938.
  9. Skinner B. F. Verbal atferd. -NY: Appleton-Century-Crofts; 1957.
  10. Avdeev P. S. Ledelse og ledelse: teoretisk og komparativ analyse av begreper // Økonomi og ledelse: vitenskapelig og praktisk tidsskrift. 2016. - Nr. 4 URL: (Dato for tilgang: 24.08.2016)
  11. Kelly G., Thibault J. Mellommenneskelige relasjoner. Teorien om gjensidig avhengighet // Moderne utenlandsk sosialpsykologi. - M.: Forlag ved Moskva universitet, 1984.- S. 61-81
  12. Krichevsky R. L. Ledelsespsykologi: Lærebok - M.: Statutt. 2007 - S. 73-90

Anbefalt: