Hvordan Bli "din Egen" I Et Nytt Team. Chief's Guide

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 15:51

Når en ny leder kommer til et eksisterende selskap, kan han noen ganger velge to ekstreme lederstiler, som min observasjon viser: å være en direktør, det vil si å inkludere en "dårlig politimann", å gi instruksjoner til ansatte til høyre og venstre, og også for å anvende et system med materiell antimotivasjon: straff med bøter og lavere lønn. Eller han går til den andre ytterligheten: han blir en altfor støttende leder, det vil si en "god politimann".

Som oftest, når en leder kommer til et nytt team, utvikler han en tendens til å bli en direktør, dette skyldes stresset i det nye miljøet og forholdene eller et personlig kompleks med "umodenhet" og mangel på tillit til seg selv og hans styrker. Det vil si at en person ikke er i stand til eller ikke vet hvordan man harmonisk og uten stress for seg selv, teamet og virksomheten som helhet passer inn i et allerede eksisterende bilde, så begynner han å skrive om hele bildet for seg selv, fortsetter, nekter å ta ansvar for sine handlinger og ord, er redd når ting ikke går som han planla. En gang så jeg fra siden av en slik leder. Han forsøkte å vise "hvem som er sjefen", begynte å etablere sine egne regler og prosedyrer og prøvde å bøye det eksisterende teamet under dem. Strategisk sett vil disse handlingene neppe føre til et positivt resultat, fordi ansatte vil være redde for ham og respektere en slik leder bare av frykt. Det er usannsynlig at de vil kunne jobbe produktivt og med glede, og de vil også være redde for å åpne opp og snakke om situasjonen i virksomheten eller et profesjonelt problem som de ennå ikke kan løse, og / eller de trenger råd eller ytterligere ressurser. Denne typen ledelse vil i de fleste tilfeller ha en dårlig effekt på selve virksomheten.

En annen ledelsesstil er når lederen velger en altfor støttende strategi: han kommer inn overalt, prøver å pålegge sitt synspunkt og hjelpe. Denne tendensen spores spesielt i begynnelsen, når han virkelig ønsker å være nyttig og vise seg selv, å forstå virksomheten og hele dens dybde så raskt som mulig. Ja, dette er god iboende motivasjon (å forstå virksomhetens fulle dybde og demonstrere dens nytte), men handlingene er fundamentalt feil.

En annen stor feil for en leder er ønsket om å raskt oppnå maksimal oppfyllelse av sine oppgaver, sette i gang aktive handlinger for å forbedre / forringe eventuelle prosesser og innføre endringer. "Jeg ville ha et sverd og en hest og på ildlinjen" er et ideelt ordtak i denne saken, noe som neppe vil komme en allerede eksisterende organisasjon og et team til gode.

Hvordan bli "din"

Det ideelle alternativet for en leder som nettopp har kommet til bedriften, er å "være under gresset og roligere enn vann" i minst den første måneden. Vi snakker her om atferd i forhold til forretningsprosesser og personell. Denne taktikken er viktig fordi det nye hovedansiktet i selskapet ikke bare er stress for dette nye ansiktet, men også for personalet. Hvorfor forverre dette stresset med feilene ovenfor. Mange ledere tror at når du kommer til en gammel virksomhet, må du raskt iverksette tiltak, vise deg selv, iverksette forskjellige tiltak for å visstnok utvikle og vedlikeholde virksomheten for å vise seg frem eller skille seg ut foran ansatte eller partnere, vis din myndighet, og så videre. Det er også mulig at noen ledere har et kompleks av "ytre mening", de spør seg selv: "Hva vil teamet synes om meg hvis jeg sitter stille? Og de vil sannsynligvis få inntrykk av at jeg ikke gjør noe”- slike tanker vil medføre de ovenfor beskrevne feilene.

En utmerket taktikk i begynnelsen av reisen: analyse, anerkjennelse, bekjentskap med virksomheten, forretningsprosesser og teamet. Du kan få mye nyttig informasjon fra ansatte som i stor grad vil hjelpe arbeidet ditt hvis du er leder.

Når det gjelder personalet, er det verdt de første dagene i menigheten å bli kjent med alle på et generalforsamling. Fortell om deg selv rolig og vennlig. Bli deretter kjent med de ansatte, lytt til dem hvis de vil fortelle deg noe: det være seg arbeidsspørsmål eller personlige ønsker, og også lytte til hva de har å si om selskapet, tradisjoner i det og arbeidsprosesser. Fortell oss om forretningsplanene og arbeidsflytene dine. Lytt til ansatte hvis de har tanker eller ideer om det du sa. Det er også viktig å forsikre dem om at du ikke vil innføre noen drastiske endringer i teamet eller arbeidsprosessene, men hvis det er viktig for deg å oppfylle noen av dine krav eller arbeidsbehov, må du la de ansatte få vite om det og forklare hvorfor det er ikke viktig for deg. hvor mye for dem. For eksempel blir et nytt rapporteringssystem eller et regnskapssystem ofte oppfattet som sabotasje av ansatte, fordi de ikke forstår hvorfor "gjøre ekstraarbeidet". Din oppgave er å "selge" dem ideen om nytten av denne innovasjonen, for å vise dens positive sider og fordeler for hver ansatt.

Det neste, etter analysert og kjent, trinn ville være rimelig å begynne å trekke opp de nødvendige ressursene, både menneskelige og materielle, gradvis introdusere nye prosesser som er nødvendige for virksomheten, sakte fjerne unødvendige, og så videre. På samme stadium er det bare en kontrollfunksjon som trengs, når lederen kontrollerer fremdriften i innovasjonene og hjelper teamet, gir tilbakemelding. Og så, hvis lederen virkelig ønsker å være nyttig, kan han overta noen interne arbeidsprosesser på utøverens nivå, gjøre alt med egne hender, så å si, siden enhver god leder trenger å forstå forretningsprosessene i sitt område av Ansvar fra innsiden så godt som mulig ….

Utfall

Så et selskap kan heve sin leder, dette er vekst nedenfra og opp, det vil si at en karriere starter fra en lav stilling og gradvis blir til en leder, her må du vise deg selv helt fra begynnelsen og være aktiv i arbeidet prosesser, få erfaring. Og det er et annet alternativ, som ble diskutert i artikkelen, når lederen kommer til et ferdiglaget team, vokser han fra topp til bunn, det vil si at han starter med analyse og aktiv lytting og først deretter gradvis går ned til nivået av utøveren for å forstå prosessene fra innsiden av meg selv, og ikke omvendt, slik det noen ganger kan skje, ifølge mine observasjoner. Slik oppførsel vil tillate deg å unngå mange av de ovennevnte feilene, selv om lederen er erfaren, men kom inn i en eksisterende virksomhet, hvor det selvfølgelig er mange egne nyanser.