Bygge Organisasjonsstrukturen Til Virksomheten I Samsvar Med De Anvendte Lederstilene

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 15:51

Det er mange klassifiseringer av lederstiler som brukes i organisasjoner. Hovedverkene i denne tråden er verkene til: Kurt Levin, som pekte ut autoritære, liberale og demokratiske stiler; Robert Blake og Jane Moughton, som identifiserte fem hovedstyre: lederskikk, kompromiss, autoritær, sosial og team (forskjellige kilder kan inneholde forskjellige navn); Douglas McGregor, som skapte teoriene "X" og "Y", i samsvar med autoritære og demokratiske lederstiler; Paul Hersey og Kenneth Blanchard, som identifiserte forklaringsstil, overtalelsesstil, deltakelsesstil, delegasjonsstil, etc.

Problemet er at lederforskning er kjernen i USA, der selve ordet ledelse er likestilt med ledelse. Våre oversettere oversetter imidlertid dette ordet nøyaktig som ledelse. Derfor er det konstant forvirring i å skille mellom lederstiler og lederstiler.

I denne forbindelse, for en mer objektiv studie, vil vi ta lederstilene som ble studert, abstrakt fra organisasjoner, dvs. lederstiler slik de er i hverdagen. Disse studiene er vanligvis viet til studiet av kjønnsledelsesstiler, dvs. mannlig og kvinnelig ledelse.

Som de viktigste lederstilene for vurdering i dette arbeidet ble to ledermodeller valgt, vurdert av T. V. Bendas er en konkurransedyktig og samarbeidende modell, som tilsvarer forskjellige personlige egenskaper. [2]

Konkurransemodellen kjennetegnes ved betydningen av individuelle egenskaper (kjønn, alder, seksuell attraktivitet) for lederen, høye indikatorer på: konkurranseevne, dominans, aggressivitet, kjønnsidentitet, selvtillit, egosentrisme, selvforsyning, motivasjon for makt og prestasjon, emosjonell stabilitet, suksess i henhold til forretningskriterier, stereotype syn på kvinnelig og mannlig ledelse, samt lave indikatorer som er karakteristiske for samarbeidsmodellen.

Figur 1. Konkurransedyktig ledermodell.

Den konkurransedyktige ledermodellen utføres i henhold til hierarkiprinsippet - lederen er alltid fra toppen, og gir ordrer ovenfra og ned. Den konkurransedyktige lederen organiserer gruppen for å nå spesifikke mål.

Kooperasjonsmodellen er preget av: høye kooperativitetshastigheter, kommunikative egenskaper; (fokus på kommunikasjon, altruisme, ekstraversjon, motivasjon for tilknytning), intelligens, suksess når det gjelder sosio-emosjonelle kriterier, samarbeidsmiljø i barndommen, fokus på trivsel i personlivet, egalitære syn på kvinnelig og mannlig ledelse; lave indikatorer på selvtillit, motivasjon for makt og prestasjon, forretningssuksess, emosjonell stabilitet, samt ubetydelighet for en leder av individuelle egenskaper, konkurranseevne, dominans, aggressivitet.

Figur 2. Kooperativ ledermodell.

Den kooperative ledermodellen utføres i henhold til prinsippet om komplementaritet. Samarbeidslederen er det samme medlemmet i gruppen som resten, han motiverer andre til å nå mål, bygger relasjoner i gruppen og leder det emosjonelle og psykologiske klimaet.

På samme tid er maskuline og feminine modeller varianter av konkurransemodellen. Den første følger prinsippet om forpliktelse (derfor kjemper en leder for en lederrolle absolutt for den) og beskrives av følgende indikatorer: mannlig kjønn (selv om en kvinne med maskuline egenskaper også kan være leder), eldre alder, høy konkurranseevne, maskulinitet, seksualitet, dominans, aggressivitet.

En annen type konkurransemodell - den feminine ledermodellen - er underordnet prinsippet om komplementaritet, komplementaritet og vakuum (en lederrolle aksepteres bare hvis det er et ledelsesvakuum, når det ikke er noen representant som oppfyller egenskapene til den maskuline modellen). Det beskrives av indikatorer: kvinnelig kjønn (eller en mann med feminine egenskaper), ung alder, høy femininitet og underordnethet, samt lav konkurranseevne, aggressivitet og seksualitet.

Siden kjønnsaspektet i denne studien ikke er så viktig, vil vi bare vurdere konkurransedyktige og samarbeidsvillige ledermodeller, uten å dele konkurransemodellen i feminine og maskuline typer. Faktisk kan de to modellene, konkurransedyktige og samarbeidsvillige, identifiseres med maskuline og feminine modeller, siden de personlige egenskapene som er bestemt av disse modellene, er praktisk talt de samme. Med maskuline og feminine modeller mener vi henholdsvis konkurransedyktige og samarbeidsmodeller.

Disse stilene ble valgt på grunn av det faktum at de kom til oss fra dyreverdenen og er betinget av evolusjon, dvs. de finnes ikke bare i organisasjonen, men også i samfunnet som helhet. Disse stilene er også gjensidig utelukkende, noe som bestemmer selve begrepet stil, for hvis vi vurderer en integrert stil, slik forskere gjør i mange teorier, forsvinner betydningen av å markere andre stiler generelt. Selvfølgelig kan det i en hvilken som helst personlighet være en kombinasjon av egenskaper fra en eller annen modell, men på en eller annen måte vil det være mulig å bestemme hvilken av disse stilene som råder. På den annen side kan disse stilene brukes vekselvis, avhengig av situasjonen, for eksempel når du leder en gruppe, kan en konkurransemodell brukes til å vise lederens autoritet, men når en individuell en-til-en-tilnærming med en ansatt er nødvendig, en samarbeidsmodell kan brukes slik at den ansatte følte seg støttet, ikke dominert.

Som allerede nevnt, utføres konkurransemodellen i henhold til hierarkiprinsippet.

Forutsetninger for en konkurransedyktig lederstil.

I denne delen vil vi se på hvorfor en konkurransedyktig lederstil ble trukket frem, og hva er dens evolusjonære forutsetninger.

Forskere har utført mange studier innen zoopsykologi, evolusjonær psykologi, etologi, antropologi, tangensiell dannelse, et slikt fenomen som ledelse.

Teorien om rekker ble opprettet, som forklarer strukturen til dyregrupper fra posisjonen til deres hierarkiske konstruksjon. I utgangspunktet ble disse studiene utført på aper, våre nærmeste forfedre.

Det er mange tilnærminger for å bestemme gruppering. Det mest optimale er et hierarki som består av tre nivåer.

Figur 3. Strukturen til grupper dannet av dyr.

Det høyeste nivået i flokk med dyr er okkupert av alfahannen - den konkurransedyktige lederen. Han er den sterkeste personen i flokken, noe som gir ham mange fordeler i forhold til andre individer: han er alltid den første i køen for parring og mat, han får de beste hunnene fra flokken og det beste territoriet.

Det andre nivået er beta -menn, de som er i en kontinuerlig kamp for ledelse.

Det tredje nivået er gamma. Den bør kombinere de individer som andre forskere omtaler som omega (individer av den laveste rangen som ikke er i stand til å konkurrere med kamp) og gammaindividene selv (utenforstående som ikke ønsker å delta i gruppens aktiviteter).

Denne klassifiseringen anses som den mest akseptable, siden tre-nivå strukturen til alfa-beta-gamma faktisk ikke er en formell struktur. Faktisk er det en gruppe bestående av individer, som hver instinktivt streber etter ledelse i en gitt gruppe, men det viser seg at bare det sterkeste individet oppnår ledelse, resten fortsetter å kjempe for lederskap, og noen bare nekter å kjempe. fordi de ikke klarer å konkurrere med sterkere ledere. I denne forbindelse er det vanskelig å snakke om andre mellomnivåer i hierarkiet. Imidlertid vil vi videre vurdere dette problemet og snakke om muligheten for flere ledere. Det er viktig å merke seg at individet alltid streber etter å ta plassen til lederen for denne gruppen, og mellomstillinger er ikke så viktige for det.

Dette handler om menn. Når det gjelder kvinner, er det forskjellige tilnærminger for å tilordne dem til et eller annet nivå i hierarkiet. De viktigste er følgende tilnærminger:

1. Hunnene er alltid på lavere (gamma) nivå fordi de har den verste fysiske ytelsen og ikke klarer å styrte alfahannen.
2. Hunnene antar nivået til hannen de er parret med, så hvis en hunn parres med en alfahann, blir hun en alfahunn.

Det er også klasser av dyr der hunnen tar rollen som hannen. Som regel er han mer fysisk sterk enn hannen, da tar hun allerede topposisjonen.

Hvis vi snakker om kvinners nåværende posisjon, kan vi anta at de kan oppta et hvilket som helst av hierarkiets nivåer. Dette skyldes det faktum at dominansen til et bestemt individ i dyreriket forklares av dets fysiske parametere. I organisasjoner kan hovedkriteriet være profesjonaliteten til den ansatte, der en kvinne kanskje ikke er dårligere enn en mann.

Det er riktignok verdt å merke seg at det kan være en motsetning mellom bevisst aksept av lederen og den instinktive, siden evolusjonen bestemte valget av den sterkeste og mest modige mannen som leder, noe som i prinsippet skjer i hverdagen. I en organisasjon kan makten til en kvinnelig leder understøttes av formelle forhold.

Det er nødvendig å forstå at den navngitte strukturen (alfa, beta, gamma) ikke er stabil, det er en konstant kamp for ledelse i gruppen, og fra tid til annen erstatter en leder en annen. Lederen i disse strukturene er alltid en. Denne strukturen, videre vil vi kalle "naturlig" eller "naturlig" struktur.

Å bygge en organisasjonsstruktur i samsvar med gruppens naturlige struktur.

Spørsmålet oppstår umiddelbart om organisasjonsstrukturer på flere nivåer som ikke samsvarer med antall nivåer i gruppens naturlige struktur. Denne avviket er imidlertid imaginær. For å avklare dette, bør vi igjen vende oss til våre instinkter.

Figur 4. Deling av den hierarkiske strukturen etter den naturlige hierarkiske strukturen.

Dermed kan organisasjonens hierarkiske nivå deles inn i denne strukturen på tre nivåer.

I figur 4 kan du se hvordan inndelingen av organisasjonens hierarkiske struktur på flere nivåer i hierarkiets nivåer på grunn av evolusjon oppstår. Det skal forstås at dette bare er et spesielt eksempel.

I denne organisasjonen er det seks nivåer av hierarki, hvorav midten har vi delt inn i naturlige eller naturlige hierarkiske nivåer av alfa-beta-gamma. De høyeste og laveste nivåene i hierarkiet var ikke inkludert i den naturlige strukturen, siden vi vurderer hierarkiet i en bestemt gruppe, nemlig hvis ansatte på det laveste nivået ikke samhandler med toppledelsen på noen måte, så er de derfor ikke medlemmer av samme gruppe, til tross for det som er ansatte i en organisasjon. Men samtidig, hvis et medlem av toppledelsen dukker opp blant arbeidere på lavere nivå og begynner å lede dem, så vil han allerede gå inn i denne gruppen og bli dens medlem. En leder er personen som leder gruppen, på et gitt tidspunkt, gjennom en viss interaksjon med den (selv om samspillet formidles). Hvis det ikke er noen interaksjon mellom lederen og gruppen, kan han ikke kalles en leder, i hvert fall ikke på dette tidspunktet.

Et annet eksempel for å bevise eksistensen av en tre-nivå naturlig struktur i en gruppe er følgende situasjon.

Tenk at gruppen samhandler på en gang på fire nivåer. La oss anta at de to første av dem har en standardfordeling (det første nivået består av arbeidere med naturlig gamnnivå og det andre nivået av arbeidere på beta -nivå). Dermed oppstår spørsmålet om den ansatte på det tredje nivået i hierarkiet er eieren av alfa -rangen, og i så fall hvilken rang er den ansatte på det fjerde nivået. Men hvis vi ser på situasjonen som fra gruppen, blir det klart at en ansatt fra tredje nivå i hierarkiet blir oppfattet som en person underordnet henholdsvis en ansatt på fjerde nivå, for øyeblikket er det den ansatte av det fjerde nivået som oppfattes som en leder. Dessuten, hvis ansatte på lavere nivåer kan gå i diskusjoner med ansatte på høyere nivåer, får de beta -rangering, og de ansatte på det laveste nivået får gamma -rangering, fordi de har ingen mulighet til å utfordre eller diskutere beslutninger fra en nivå 4 -ansatt.

Denne strukturen ble vurdert av oss på en veldig abstrakt måte, men det hender at det på et hierarkisk nivå i organisasjonen kan være mennesker som tilhører et eller annet naturlig hierarkisk nivå.

Figur 5. Naturlig hierarki i organisasjonsstrukturen.

I figur 5 kan vi se hvordan den naturlige rangeringen av gruppemedlemmer skjer i organisasjonsstrukturen til foretaket. Som du kanskje har lagt merke til, er ikke lederen på det høyeste nivået i organisasjonshierarkiet - dette er den såkalte situasjonen med den uformelle lederen, dvs. den uformelle rangfordelingen i gruppen er fremfor den formelle.

Denne situasjonen kan oppstå ganske ofte, men standardmetoden for å bygge organisasjonsstrukturer forutsetter fortsatt samsvar med alternativet i figur 4, basert på det faktum at formelle fullmakter allerede delvis gir den ansatte lederskapskraft. På den annen side tvinger et gap på flere nivåer arbeidere på lavere nivåer til å godta den laveste rangen i det naturlige hierarkiet, siden det virker umulig for dem å hoppe over flere hierarkiske nivåer for å innta en lederposisjon.

Dermed kan vi representere den riktige konstruksjonen av organisasjonsstrukturen som følger (figur 6):

Figur 6. Optimal organisering av organisasjonsstrukturen i samsvar med den konkurransedyktige ledermodellen.

Denne figuren viser korrespondansen mellom nivåene i hierarkiet i organisasjonsstrukturen og nivåene i det naturlige hierarkiet. I dette tilfellet vurderer vi et ganske overdrevet eksempel, men det vil hjelpe oss å få en generell ide om riktig konstruksjon av organisasjonsstrukturen i samsvar med den konkurransedyktige typen ledelse som brukes i organisasjonen.

Det antas at hvert neste tre nivå (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) utgjør henholdsvis tre grupper, i hvert av dem er det en direkte interaksjon mellom arbeidere med hverandre.

Det optimale alternativet for å bygge en organisasjonsstruktur i samsvar med den naturlige strukturen vil forutsette tilstedeværelsen av de høyest rangerte arbeiderne på høyeste nivå, og arbeidere med den laveste rangen på den laveste. Det er to grunner til dette:

1. Hvis en alfa -ansatt er på et lavt nivå i det formelle hierarkiet, vil dette bety fremveksten av en uformell leder som vil undergrave myndigheten til den offisielle lederen.
2. Hvis arbeidere med et gammanivå er på det høyeste offisielle nivået i hierarkiet, vil de gi sin makt til den aller første uformelle lederen som dukker opp i gruppen.
3. Hvis arbeidere med et gammanivå er på mellomnivået i hierarkiet, vil de som regel være lavmotiverte arbeidere. Vi har allerede sagt at gammaindivider er de individer som ikke kjemper for lederskap. Når det gjelder organisasjonsstrukturen, bør en leder forstås som en offisiell leder. Hvis gamma -arbeidere ikke konkurrerer om lederskap, vil de ikke ta stillingen som leder, og derfor tenker de ikke på promotering.

Det er verdt å merke seg at kampen for ledelse er en av de grunnleggende menneskelige instinkter, som delvis skaper motivasjonen i ham. Så, ifølge Adler [1], er streben etter overlegenhet en av de grunnleggende i en person, og det er fra ham at motivasjonen for handling oppstår. I en situasjon der gamma -arbeidere ikke har lyst til å kjempe, indikerer dette deres lave motivasjon.

Videre kan vi se at så snart et høyere nivå av det offisielle hierarkiet legges til i gruppen, flyttes nivåene til det naturlige i en størrelsesorden lavere. Ansatte fra det første nivået i det offisielle hierarkiet, i dette tilfellet, samhandler ikke med ansatte på det fjerde nivået i det offisielle hierarkiet, men ansatte på det andre nivået interagerer med dem, og den ansatte på det tredje nivået, som var direkte leder for gruppen "1, 2, 3", er nå direkte underordnet en medarbeider på fjerde nivå. Som et resultat, på grunn av opprettelsen av en ny gruppe, endres også rangstrukturen til ansatte. Som et resultat blir de mest motiverende medarbeiderne bygget, en organisasjonsstruktur der hver ansatt streber etter å komme til neste nivå i hierarkiet.

Herfra kan vi utlede generelle prinsipper for å bygge en organisasjonsstruktur i samsvar med en konkurransedyktig ledermodell:

1. Personen med den høyeste rangen i gruppen bør ha den høyeste hierarkiske posisjonen.
2. Personen med lavest naturlig rang bør være i den laveste formelle stillingen. Det er verdt å gjenta at personen med lavest naturlig rang er minst motivert og har minst kompetanse.
3. På et høyere offisielt nivå i hierarkiet bør den ansatte ha den høyeste naturlige rang.
4. Arbeidere må være i stand til å gå videre til et høyere nivå av det formelle hierarkiet slik at lederskapskamper kan finne sted i den naturlige strukturen.

Det er åpenbart andre varianter av effektiv organisasjonsdesign. Vi vil ikke vurdere spesifikke typer organisasjonsstrukturer for et foretak i en standardform (lineær, funksjonell, divisjon, matrise, etc.). Typer organisasjonsstrukturer vil bli identifisert av oss i henhold til kriteriet for samsvar med organisasjonsstrukturen med gruppens naturlige struktur (figur 7). Så alle standardstrukturer i henhold til dette kriteriet kan deles inn i tre typer:

Figur 7. Typer organisasjonsstrukturer i samsvar med gruppens naturlige struktur.

1. Flate organisatoriske strukturer (alternativ 1 i figuren) er organisasjonsstrukturer der antallet offisielle nivåer i hierarkiet er mindre enn antallet naturlige nivåer i hierarkiet. I dette tilfellet ligger både beta -arbeidere og gamma på det laveste nivået. For å bygge et offisielt hierarki på tre nivåer, kan du legge til separate offisielle statusindikatorer (tjenestelengde, æresruller, etc.), som vil opprette offisielle nivåer i hierarkiet uten å endre organisasjonsstrukturen.
2. Strukturer som utelukker nivåer i hierarkiet (eksklusive strukturer) (alternativ 2) er strukturer der individuelle nivåer ikke er inkludert i den naturlige strukturen i gruppen. For eksempel har vi fire nivåer i organisasjonsstrukturen, der det tredje nivået ikke samhandler med det første og andre, og dermed ikke er inkludert i gruppen. På den annen side kan det tredje nivået danne en egen gruppe med det fjerde, siden det fjerde er ledelsen i selskapet. Dette er en helt normal struktur, hvor du skal jobbe med hver av gruppene separat (med gruppen "1, 2, 4" og med gruppen "3, 4").
3. Strakte strukturer (alternativ 3) er de strukturene der antallet offisielle nivåer i hierarkiet er større enn antallet naturlige, dvs. direkte interaksjon mellom gruppemedlemmer skjer på mer enn tre nivåer. Vanligvis gjelder dette situasjoner med dobbel rapportering som påvirker ytelsen negativt. I slike strukturer er det nødvendig å skille klart mellom ansvar og underordning.

Dette kan reise spørsmålet om en trelags organisasjonsstruktur, forutsatt at gruppestrukturen samsvarer med den, er en indikator på dobbel rapportering (siden vi inkluderer nivåer av beta- og gamma-arbeidere i samme gruppe). Faktisk er dette ikke tilfelle, siden den naturlige strukturen faktisk gjenspeiler det organisatoriske i et uformelt aspekt, nemlig at underordnelsen er den samme som i den standard lineære strukturen til foretaket: gammanivået følger beta -nivået, beta -nivået følger alfa -nivået. Et annet poeng er at dobbel underordning som regel er underordning av et gruppemedlem til et medlem av samme gruppe, men av en høyere rang, og underordning til et medlem av en annen gruppe, derav motsetningene. Hvis strukturen er organisert riktig, kan det ikke være noen dobbel underordnelse angående ansatt på gammanivå, så da viser det seg at medarbeider på beta-nivå som gir ordre til ansatt på gammanivå, går i mot bestillinger fra alfa-nivå-ansatt, og hvis ansatt på gammanivå følger ordrenes nøyaktig en ansatt på beta-nivå, følger det at en medarbeider på alfa-nivå ikke er en slik, men en sann leder, faktisk den ansatte hvis ordre ble utført.

Spørsmålet kan også dukke opp om matrisens organisatoriske strukturer, og hvordan rekkene er fordelt hvis organisasjonen er strukturert i form av en matrise. Svaret er ganske enkelt: i dette tilfellet opprettes det også en situasjon med dobbel underordning, eller flere ledere, som vi vil vurdere nedenfor.

Evnen til å ha flere ledere.

Det neste spørsmålet som ligger foran oss er muligheten eller umuligheten for å ha flere ledere. Her er det igjen en motsetning mellom organisasjonskultur, der det kan være flere, samtidig eksisterende, lederstillinger og den naturlige hierarkiske strukturen, der det bare er én leder.

Det er mange tilnærminger til dette problemet, som faktisk er delt i to - enten er gruppeledelse mulig eller ikke.

En evolusjonær tilnærming ser ut til å være mer korrekt - bare én leder er mulig. Men med en gang er det verdt å ta forbehold om at vi nå snakker om en konkurransedyktig ledermodell, og at én leder bare er mulig på én tidsenhet. Så ingenting hindrer ledere i å bytte på å erstatte hverandre.

Et annet poeng kan være at gruppeledelse er mulig når følgere har et tilhørende bilde av flere ledere, dvs. når flere ledere oppfattes som en helhet. For dette er det nødvendig at deres ordrer, mål og synspunkter sammenfaller.

Når man ser på situasjonen fra den andre siden, kan man enkelt bevise at det er umulig å ha flere ledere. Hvis de ikke danner et assosiert image blant arbeidere, men samtidig har forskjellige synspunkter og gir forskjellige ordre, hvilken av dem vil gruppen følge? Varianter er mulige: enten vil gruppen følge én leder (det vil si at han var leder og var), eller så vil gruppen dele seg i to deler, dvs.to motstående grupper vil bli dannet, som hver vil ha sin egen leder.

Forholdet mellom ledelse og dominans.

Innvendinger kan oppstå angående ovenstående syn på konstruksjonen av et naturlig hierarki, siden dette hierarkiet er mer iboende i refleksjonen av dominansprosessene, hvis årsaksfaktor er identifisering av ledelse og dominans. Det er verdt å svare med en gang at denne artikkelen ikke snakker om identifisering av disse to prosessene. Vi vil ikke i detalj vurdere forskjellene mellom ledelse og dominans i denne artikkelen, siden det er viet et annet tema, men vi vil merke det viktigste aspektet av forholdet mellom ledelse og dominans: ledelse er dominans med å sette seg et mål og lede folk til det. For å bevise dette kan man tenke seg en situasjon i motsetning til vår antagelse om at ledelse inkluderer dominans og si at i samme gruppe er det både en leder og en dominerende. Spørsmålet oppstår umiddelbart om folk vil følge lederen hvis han har motsetninger med den dominerendes mening. Det vil de åpenbart ikke, siden den dominerende har midler til å undertrykke både lederen selv og medlemmene i gruppen. Derfor er resultatet at den dominerende blir en leder. Imidlertid er det mange aspekter i forskjellen mellom disse begrepene, og mye mer komplekse avhengigheter av rangforhold i en gruppe.

Forutsetninger for en samarbeidende lederstil og dens bruk for å bygge en organisasjonsstruktur.

Som vi sa, er en kooperativ lederstil en feminin lederstil, dvs. det er mer karakteristisk for kvinner, eller menn med en feminin oppførselsmodell.

Valget av denne stilen skyldtes hunnenes rolle i grupper. Dyrhunner kunne ikke uavhengig ta stillingen til alfalederen, siden de ikke hadde mulighet til å konkurrere med hanner når det gjaldt ytelsen. Den eneste utveien for dem var å bruke et sterkere individ for å overleve (derfor er det en teori om at hunnen tar rang som hannen som hun er parret med). Og hvis den mannlige ledermodellen ikke endret seg mye over tid, så ble den kvinnelige, mer og mer utviklet for utvikling av kvinnelige sosiale ferdigheter, derav den bedre utviklingen av intuisjon hos kvinner, en bedre forståelse av ikke-verbale signaler, og en mer lojal holdning til mennesker.

Samarbeidslederen har som funksjon å samle, forene og motivere gruppemedlemmer. Dessuten, hvis det bare kan være en konkurrerende leder i en bestemt gruppe på en gitt tidsenhet, kan det være flere samarbeidende ledere, siden de bare utfyller hverandre. Hvis en gitt leder viser et ønske om konkurranse, vil han enten gjøre det i hemmelighet (den såkalte Machiavellianismen), igjen oppnå målene sine gjennom andre mennesker, eller så vil han slutte å være samarbeidende ledere og bli konkurransedyktig. I de fleste tilfeller nekter en slik leder å kjempe, og gir en annen til å ta en høyere posisjon, som regel, og derved motivere ham.

Vi ser det mest optimale forholdet i nærvær av begge typer ledere: en konkurransedyktig leder i den høyeste posisjonen, og en samarbeidende leder i gruppen. Dermed vil det være en kraft som kommer ovenfra, organiserer gruppen, gir orden, planlegger og løser globale problemer, og en kraft kommer innenfra gruppen, løser spesielle problemer, gir et optimalt psykologisk klima i teamet, regulerer konflikter.

Figur 8. Optimal oppbygning av en organisasjonsstruktur i henhold til lederstiler.

Som et resultat får vi en konkurransedyktig leder på det øverste nivået i organisasjonshierarkiet som utfører langsiktig planlegging, setter mål og løser organisasjonens globale problemer, og en samarbeidende leder eller flere kooperative ledere som løser bestemte problemer med organisasjon.utøver sin innflytelse fra gruppen.

I tillegg er det verdt å insistere på at lederen må utvikle begge modellene for ledelse. I noen situasjoner er det verdt å bruke en modell på en annen. Spesielt i forhold til de lavere nivåene i hierarkiet kan lederen anvende en konkurransedyktig ledermodell, og på de høyere og sine egne nivåer en kooperativ (Figur 9).

Figur 9. Optimal bruk av lederstiler i en organisasjon.

Oppsummert er det verdt å si at når du bygger en organisasjonsstruktur i virksomheten din, må du ta hensyn til de naturlige prosessene som forekommer i gruppen.

Bibliografi.

1. Adler. A. Praksis og teori om individuell psykologi - M.: Foundation for Economic Literacy. 1995.
2. T. V. Bendas Lederpsykologi (Studieveiledning). - SPb.: Peter 2009.
3. Shane E. Organisasjonskultur og ledelse. - SPb: Peter, 2002.