GRUNNLEGG FOR SELSKAPETS SIKKERHET

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 15:51

Bedrifter i dag må jobbe med en formasjon av nye arbeidere, den såkalte NESTE generasjonen, hvis synspunkter og verdier skiller seg vesentlig fra tidligere generasjoner. Personaloffiserer bemerker at lojaliteten til moderne personell er dramatisk synkende, uavhengig av økonomiske og sosiale indikatorer. Det viser seg at den beryktede menneskelige faktoren samtidig blir både hovedressursen for selskapets velstand og hovedkilden til trussel mot dets sikkerhet.

Det er vanskelig å overvurdere lojaliteten til sikkerhetsselskapets personell. Selvfølgelig prøver ledere å løse bedriftens sikkerhetsproblem ved å utstyre kontorene med spesialutstyr, innbruddsalarm og interne sikkerhetstjenester. Men selv i nærvær av alle tre komponentene, er det ikke nødvendig å snakke om sikkerhetssystemets høye effektivitet når det gjelder mennesker. De bestemmer til slutt påliteligheten til hele systemet. Mennesker er en ressurs som er under konstant forandring. Paradoksalt nok indikerer fakta og praksis for mange organisasjoner at hovedfaktorene for intern trussel inkluderer:

Toppledere av minst to grunner:

- etter å ha nådd en viss status og innflytelse, uten mulighet for ytterligere sosial vekst, (kjedelig), kan de splitte organisasjonens kollektiv;

- kostnaden for feil for hver av dem kan føre til tap og noen ganger til døden.

2. Ansatte i personaltjenesten, som direkte må ivareta sikkerheten, men kan gjøre feil på grunn av uaktsomhet i utførelsen av offisielle plikter eller overorganisasjon i arbeidet når:

- utvalg, utvalg, sertifisering av personell;

- studier av det psykologiske klimaet.

3. Sikkerhetspersonell, merkelig nok, fordi de per definisjon bør håndtere problemene med å minimere farer, og fortsatt utgjøre en potensiell trussel av følgende årsaker:

- som ingen som er klar over smertepunktene i organisasjonen, er de fremdeles først og fremst vanlige mennesker, noe som betyr at ingenting menneskelig er fremmed for dem: de kan også krenke det generelle lederskapet, ha svakheter eller si noe overflødig til konkurrenter "i vennskap", etc. NS.;

- regulere prosedyren for bevegelse av konfidensiell informasjon i selskapet og utenfor det, og enhver feil i denne retningen, selv den mest vanlige av dem, kan bli dødelig.

Gruppeutsides. Dette er en betinget gruppe som forener ansatte av forskjellige årsaker, for eksempel:

- isolasjon fra teamet, ønsket om å forbedre sosial status og mulig tilgang til informasjon som inneholder forretningshemmeligheter, kan provosere kontakt med ansatte i et konkurrerende selskap eller kriminelle;

- den ansattes yrkeserfaring kan være betydelig lavere eller høyere enn det som kreves for å utføre yrkesoppgaver, noe som skaper en følelse av misnøye og mangel på etterspørsel.

Faren for interne trusselfaktorer er at de fleste av dem er tilstede i latent form, og oftere avsløres av tilfeldige årsaker. For å forhindre at de går fra en latent til en eksplisitt form, gjennomfører vårt selskap systematisk selektiv overvåking av teamet, for med et stort antall ansatte som dekker alle, hvis det er realistisk, vil resultatene som oppnås mest sannsynlig være utilstrekkelig pålitelig. Den tidsmessige og kvantitative ressursen for å studere personligheten til en annen person er så stor at forskningen må utføres i henhold til et forkortet opplegg. Med en stor informasjonsflyt, blir psykologen tvunget til å forenkle forskningsprosedyren for å spare tid og krefter. Prisen du må betale for dette er å redusere estimatets nøyaktighet. Når vurderingen "ganske lojal" eller "ganske illojal" er tilstrekkelig, kan ytterligere informasjon om personlighet til forskeren ofres. Men når det er nødvendig med større prognose -nøyaktighet, for eksempel i forhold til ledere i ledende stillinger, er det i tillegg til forskning en dypere studie av de undersøkte som er berettiget.

Til å begynne med fastsettes de viktigste kriteriene som kan provosere upålitelighet. Disse inkluderer stillinger, dvs. muligheten for en ansatt til å forårsake skade ved illojal oppførsel, som vi presenterte ovenfor. Videre et spørreskjema som vurderer nivået av ansattes lojalitet, og deretter observerer hans karakteristiske egenskaper og sosiale livsvilkår

Etter å ha bestemt fagkretsen, brukes en spesielt utviklet metode for å bestemme lojaliteten til personell. Det hjelper med å identifisere lojalitetsgrupper som hjelper til med å identifisere problematiske og pålitelige ansatte.

Vurdering av personallojalitet.

FULLT NAVN. _ Dato _

Instruksjoner: Vurder graden av din aksept med utsagnene som er oppført nedenfor på en sju-punkts skala og sett et kryss under det valgte punktet, som betyr:

1 - helt uenig

2 - moderat uenig

3 - litt uenig

4 - Jeg synes det er vanskelig å svare

5 - Jeg er til en viss grad enig

6 - generelt enig

7 - Jeg er helt enig

Takk, du gjorde en god jobb!

Resultatene behandles i to trinn. Først endres dataene i spørsmål med en omvendt vurderingskala:

1. Vi finner spørsmål №№ 3, 7, 9, 11, 12, 15, og hvis emnet ved siden av et av de angitte spørsmålene setter punkt 1, må det endres til 7, hvis 2 - til 6, 3 - til 5 Svar 4 endres ikke.

Etter å ha behandlet punktene, må du beregne det totale antallet

Det totale beløpet vil bli tolket som graden av lojalitet til organisasjonen (gjennomsnittsverdien i henhold til metodikken er 70 poeng).

Tolkning av resultater. I samsvar med antall poeng tildeles den ansatte en eller annen grad av lojalitet til organisasjonen:

Gruppe 1 - middels høy risiko. Summen av poeng er fra 0 til 30. Å kalle en slik ansatt lojal er å synde mot sannheten. Lojalitetsbegrepet eksisterer ikke for ham. En person eksisterer på egen hånd, atskilt fra organisasjonen og dens verdier.

Gruppe 2 - middels risiko. Poengsummen er fra 31 til 45. Den ansatte viser lojalitet bare når det er en grunn til dette, dvs. når det passer ham. I andre tilfeller kan du ikke stole på lojaliteten hans.

Gruppe 3 - middels lav risiko. Summen av poeng er fra 46 til 60. Generelt er den ansatte lojal mot sin organisasjon, han er fornøyd med nesten alt i den. Samtidig vil han ikke ofre sine personlige interesser av hensyn til en felles sak, selskapets suksess. Personlig for ham kommer først.

Gruppe 4 har lav risiko. Poengmengden er fra 61 til 75. Den ansatte er lojal mot sin organisasjon, han er fornøyd med nesten alt i den. Noen ganger er han klar til å ofre sine egne interesser av hensyn til suksessen til en felles sak, for selskapet som helhet.

Gruppe 5 - ingen risiko. Poeng fra 76 til 90. Utrolig lojal og dedikert medarbeider. Hvis hans lojalitet ennå ikke er blitt notert av ledelsen, må denne unnlatelsen rettes opp umiddelbart. Det kan brukes som et eksempel for andre.

Gruppe 6 - høy risiko. Beløp fra 91 til 105. En ansatt kan ikke være lojal i en slik grad. Enten er han utilstrekkelig i forhold til seg selv og organisasjonen og må undersøkes av en spesialist, eller mest sannsynlig maskerer han dermed sin helt motsatte holdning til selskapet. Uansett bør spesiell og nøye oppmerksomhet rettes mot en slik ansatt.

I begynnelsen av arbeidet med spørreskjemaet fant vi ut at den svake siden er mangelen på statistiske data og subjektivitet ved å svare på spørsmål. Men gradvis, med sin konstante bruk, har vi samlet statistikk over ansatte, supplert med observasjoner av deres handlinger og uttalelser, som bidro til å bestemme de eksterne tegnene på lojal og illojal oppførsel. Dermed har metodene for innsamling av informasjon diversifisert seg, noe som gjorde det mulig å vurdere enhver ansatt for lojalitet. Når du starter dette arbeidet, må du selvfølgelig være oppmerksom på at:

• listen over eksterne tegn på lojalitet / illojalitet vil aldri være fullstendig, den oppdateres systematisk;
• informasjon mottatt fra en ansatt eller andre kilder kan være upålitelig eller betinget pålitelig, fordi hver person har sitt eget syn på verden rundt seg;
• lojalitetsbegrepet er dynamisk og avhenger derfor av de endringene som skjer i det sosiale miljøet, menneskelivet, i organisasjonen selv, som kan endres.

Alle data om den ansatte blir lagt inn i et personlig registreringskort som er lagret i en personlig fil eller hos en psykolog. I den, i tillegg til dataene fra sosial-psykologisk testing, registreres de vanlige personopplysningene og tegnene som ble identifisert av oss i observasjonsprosessen. Da vi innså at antall funksjoner kan være i hundrevis, delte vi dem i flere blokker.

Karrierelokalisering. Denne delen registrerer alle endringene som skjedde for den ansatte når han flyttet opp på karrierestigen: demosjoner / kampanjer, horisontale rotasjoner, samt begrunnelsen for å ta denne eller den beslutningen om å flytte.

Oppmuntring / straff. All takknemlighet, også muntlig, gitt til den ansatte er registrert her. Straffene gjaldt ham med begrunnelsen. Forklarende notater (hvis noen) er lagret i samme seksjon, siden deres analyse avslører motivene til den ansattes oppførsel.

Helsestatus. Denne delen registrerer alle sykmeldinger, muntlige klager fra en person om helse, etc. Dette hjelper til med å fastslå tilstrekkeligheten til den psykologiske beskyttelsesmekanismen, samt til å ta en beslutning når du tilsettes til en stilling relatert til forretningsreiser. Det er klokere å ikke anbefale en syk ansatt for en slik stilling.

Individuell informasjon. Den inneholder karaktertrekk, oppførselstrekk hos den ansatte, sosiale omgang, vaner, hobbyer og avhengighet, for eksempel tilbøyelighet til ekstremsport, pengespill, etc. Denne informasjonen utfyller og konkretiserer det psykologiske portrettet.

Holdning til penger. Denne delen registrerer inntekter og utgifter til ansatte, selvfølgelig, ikke alle, men bare de som selskapets eksistens er avhengig av. Mange blir ikke fanget i det hele tatt på en løgnedetektor, men som et resultat av interne undersøkelser om utgifter som overstiger den virkelige inntekten i tjenesten. Hvis ingen i selskapet overvåket deres økonomiske tilstand, ville de fortsette å jobbe vellykket i fremtiden.

Resultatet av dette arbeidet er en konklusjon på hver sporet ansatt, hvis form kan være hvilken som helst. Vi brukte følgende mal.

Nøkkelen til å vurdere vekten av eksterne tegn for å bestemme graden av risiko:

• høy risiko: 66 – 85 poeng;
• sannsynlig risiko: 46 – 65 poeng;
• moderat risiko: 26 – 45 poeng;
• usannsynlig risiko: 6 – 25 poeng.

Tilstedeværelsen av et eller annet tegn fra observasjoner av en ansatt kan vurderes av noen som er i systematisk daglig kommunikasjon med ham: en pålitelig kollega, en avdelingsleder, en sikkerhetsoffiser, en psykolog, en personaloffiser.

De generelle resultatene oppnådd i konklusjonen om metodikken for å fastslå lojalitet og observasjonskart bidrar til å ta mer informerte ledelsesbeslutninger om en ansatt, forhindre noen brudd, informasjonslekkasje, utføre rettidig korrigerende arbeid, som løfter ledelsen til et nytt nivå.

Vanlig praksis med å vurdere lojaliteten til sine ansatte danner ferdigheten til å spore deres pålitelighetsnivå. Tross alt, dessverre, ved valg av kandidater til en jobb, er det vekt på den profesjonelle egnetheten til den foreslåtte stillingen, og ikke på å vurdere påliteligheten til den fremtidige ansatte. Lite oppmerksomhet blir lagt til dannelsen av lojalitet under praksisperioden, der mestring av arbeidsoppgaver av den ansatte anses som den viktigste. Hvis de introduserer en nykommer for bedriftskulturens normer, er dette ofte overfladisk. Derfor er promotering av sosiale og psykologiske metoder for å vurdere denne viktige kvaliteten i organisatorisk praksis med solide forretningsstrukturer relevant, og vi håper at det i dag vil være etterspurt, både i lignende og i andre organisasjoner.