Empatiens Rolle I Håndtering Av Konflikter På Jobben

2024 Forfatter: Harry Day | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 15:51

Foreløpig er ledere praktisk talt ikke forsikret mot at det oppstår konfliktsituasjoner i teamet. Følelsesmessig spenning som oppstår i prosessen med å arbeide interaksjon mellom mennesker kan utvikle seg til mellommenneskelige konflikter, noe som til og med kan føre til konfrontasjon mellom grupper eller konflikt mellom underordnede og ledelse. Hva kan hjelpe en leder til å håndtere konflikter på en kompetent måte?

Tidligere oppfattet lederne konflikter bare som et negativt fenomen som bør unngås, forebygges og håndteres. Lederens oppgave var å oppnå en bestemt konfliktfri stat, ideelt sett, som ville se slik ut: mennesker kommuniserer harmonisk, samarbeider og hjelper hverandre. Men i dag har holdningen til konflikter endret seg, siden konflikter kan spille en konstruktiv rolle, derfor har ledernes oppgave å "løse konflikter" endret seg og nå må en effektiv leder kunne "håndtere konflikter" - for å stimulere til produktiv atferd og korrigere ødeleggende og til og med provosere konflikter. Tross alt er enhver konflikt i hovedsak et sammenstøt mellom synspunkter, og en revisjon av den eksisterende orden fører til fremgang.

Årsaken til konflikter, gjensidig misnøye og konfrontasjon kan være både objektiv og subjektiv. Den objektive grunnen er som regel forbundet med alvorlige produksjonsproblemer, mens den subjektive modnes innen relasjoner mellom spesifikke ansatte. For at en leder, ved å bruke sitt autoritetsomfang, skal minimere mulig skade og dra fordel av en konstruktiv løsning av konflikten, er det nødvendig å lage en algoritme for å lindre spenning, og empati hjelper veldig godt i dette.

F. Lutes syn på konflikter er interessant. Etter hans mening kan konflikten oppfattes som en interaksjonsfeil. Det er veldig viktig å kunne identifisere kildene til konflikter, forhandle dyktig og oppnå effektive løsninger. I konfliktforebygging lindrer en proaktiv tilnærming til problemløsning spenninger. Det er nødvendig å lære underordnede å overføre oppmerksomhet fra mellommenneskelige konflikter og intriger til essensen av uenigheter, fremheve deres positive essens, for å innpode en følelse av empati og oppmerksomhet til hverandre. Ledere må være mottakelige for nye ideer og overvinne trangen til å etablere stram kontroll. Gjenopprett forhold raskt ved å diskutere kildene til gjensidige misforståelser, nekte gjensidig diskriminering.

I følge Lukin Yu. F., i den mest generelle formen, subjektiv, forbundet med mennesker, deres bevissthet og oppførsel, er årsakene til eventuelle organisatoriske konflikter som regel forårsaket av tre faktorer:

• gjensidig avhengighet og inkompatibilitet av partenes mål;
• bevissthet om dette;
• ønsket om hver av partene om å realisere sine mål på bekostning av motstanderen.

En persons dårlig utviklede evne til empati, det vil si forståelsen av en annen persons følelsesmessige tilstand, empati og sympati for ham, fører til at personen oppfører seg upassende til situasjonen med sosial interaksjon, opptrer ikke som forventet av kommunikasjonspartnere.

Hvis partene i konflikten følger holdningen til samarbeid, øker dette sannsynligheten for en konstruktiv løsning av konflikten. Holdningen til samarbeid manifesteres i ønsket om å vise partneren at han ikke blir ignorert, han blir regnet med, hans meninger, interesser og behov blir tatt i betraktning. Den samarbeidsvillige holdningen er den beste måten å komme til enighet i en konflikt, som involverer motstanderen i å løse et felles problem, samtidig som han ikke gir ham for prinsipielle spørsmål.

Å bruke empati for å løse mellommenneskelige konflikter bidrar til å opprettholde en samarbeidsvillig holdning. Oftest blusser mellommenneskelige konflikter opp nettopp på grunn av manglende evne eller uvilje fra mennesker til å forstå og ta hensyn til andres følelser og erfaringer, og en person som ikke blir forstått i sine følelser lukker seg på seg selv, beveger seg bort, blir irritabel, i stand til å skape en konfliktsituasjon.

A. Kronik og E. Kronik siterte følgende faktum: «en sosial-psykologisk studie av mer enn to tusen mennesker som opplever alvorlige vanskeligheter i livet, inkludert de på grunn av familie- eller industrikonflikter, viste at av alle typer sosialhjelp var det folk flest trenger det er i psykologisk støtte”.

For en leder bestemmes utviklingen av hans evne til empati av det empatiske potensialet i hans personlighet. Empatisk potensial, bemerker Kashuba IV, er et integrerende kjennetegn på en personlighet, inkludert integriteten til kunnskap, ferdigheter, evner, behov, slik at man kan forstå, reagere følelsesmessig og bidra til partnerens følelser, endre kommunikasjonsstrategien optimalt i henhold til nye betingelser

Ved å dele synspunktene til forfatterne ovenfor kan vi betrakte det empatiske potensialet i lederens personlighet som en av de viktigste betingelsene for effektiv konfliktløsning. Etter hvert som empatisk potensial utvikler seg, som den personlige egenskapen på grunnlag av hvilken empati utvikler seg, kan sistnevnte tilegne seg en stadig dypere og mer analytisk karakter, som vil bidra til lederens personlige vekst og hjelpe ham i kommunikasjon med ansatte, og spesielt i håndtering av konflikter..

Det er mange sertifiserte programmer og opplæringer som tar sikte på å utvikle ledelsesferdigheter i konflikthåndtering, men alle utvikler først og fremst intellektuelle evner, og tilbyr forskjellige algoritmer og trinnvise instruksjoner for oppførsel i konflikter, men konflikt er først og fremst et sammenstøt av følelser og ønsker., og for styringsfølelser og ønsker, er det nødvendig å utvikle emosjonell intelligens, som krever mye mer tid og penger.

Likevel er hovedproblemet i utviklingen av emosjonell intelligens annerledes

Emosjonell intelligens er nesten umulig å utvikle med direkteteknikker som brukes til å utvikle mentale evner. Faktisk prøver klassisk, lederopplæring som tar sikte på å utvikle ledernes ferdigheter å kompensere for utilstrekkelig utviklet emosjonell intelligens, på grunn av overkompenserende utvikling av mentale evner.

Psykologisk forskning har vist at ledere med utilstrekkelig emosjonell intelligens ofte gjør den samme feilen på denne veien

For at ens egne følelser ikke skal forstyrre å følge oppførselen om oppførsel i en konflikt og vise empati for følelsene og opplevelsene til en partner, går ubevisste mekanismer for psykologisk forsvar mot intense ubehagelige følelser i arbeid, og transformerer negativ påvirkning til positiv (reaktiv utdanning).

På den ene siden, desto mer aktivt leder leder til beskyttelsesmekanismen for reaktiv utdanning som et forsvar for å beherske og regulere følelsene sine i konfliktsituasjoner, jo mer uttalt blir deres ønske om samarbeid, noe som hjelper dem å abstrahere fra den ytre siden av konflikten og forstå dens grunnårsak. Men på den annen side blir deres interesse for følelsene og opplevelsene til en partner ikke oppriktig, noe som ubevisst leses av psyken til en annen person. En person kan lett bli lurt med ord i oppriktigheten av sine intensjoner, men den virkelige sannheten, formidlet gjennom følelser, kan ikke skjules. Hun er alltid tilgjengelig for en annen person! Selv om han ikke har ferdighetene til å bruke det bevisst, er ubevisste forsvarsmekanismer slått på, noe som tvert imot reduserer partnerens evne til empati og fører til latent rivalisering. Dette bidrar til deres faglige vekst, om enn på bekostning av tapet av komfortable forhold til andre mennesker.

Dermed observeres ikke ekte samarbeid for å løse konflikten, men bare et visst kompromiss oppnås, som bare sikrer delvis tilfredsstilling av kravene til begge parter, og snarere bare fører til et pusterom enn til konfliktens slutt.

Hvordan utvikle emosjonell intelligens - kilden til ekte empati?

Det er en oppfatning at det er mulig å forstå den sanselige verden og verden av ønsker til en annen, så mye som en person var i stand til å forstå sin indre verden.

Psykoanalyse er en effektiv måte å utvikle emosjonell intelligens, og dermed evnen til empati. Derfor vender ledere seg i økende grad til psykoanalyse, ikke fordi de lider av depresjon, fobier eller lignende lidelser, men fordi de tiltrekkes av kunnskapstørst og nye oppdagelser. De ønsker å lære mer om seg selv, om deres indre verden, for å forstå hvordan de kan bli mer vellykkede, selvsikre og uavhengige av ytre omstendigheter, for alltid å forbli "på toppen av bølgen" i en verden i rask endring.

Selvfølgelig er fristelsen til å slappe av spesielt stor når en persons liv flyter jevnt og ikke utgjør noen spesielle problemer for ham. Naturligvis, i en slik situasjon, er hver enkelt av oss ikke så tørst etter fullstendig selvkunnskap.

Da oppstår spørsmålet, hvis en person, og spesielt en leder eller en forretningsmann, ikke tok et kurs av personlig analyse - er det bra eller dårlig?

Dette er verken dårlig eller bra! Dette kan bare bety at en person er redd for å innrømme for seg selv at han kanskje ikke egentlig vet noe, og derved rokke ved tilliten. Det antyder også at alt potensialet hans og potensialet til selskapet han jobber i eller som han eier, aldri vil bli utforsket og realisert fullt ut, noe som kan føre til tap av konkurransefortrinn.